経営者が創る”カルチャー”が、エンジニア採用の鍵になる―HR Growth Engine Conferenceセッションレポート
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「人事が、事業成長のエンジンになる」をコンセプトに、組織全体を成長させるべく採用に取り組む人事担当者を支援するビズリーチ株式会社（以下、ビズリーチ）主催のイベントシリーズ「HR Growth Engine」。
2025年11月18日に行われた特別カンファレンス「HR Growth Engine Conference」では、より戦略レベルでの話に重点を置き、経営層・人事責任者にとって意思決定のヒントとなるテーマを中心に、以下の3セッションを行いました。
1：経営者が創る”カルチャー”が、エンジニア採用の鍵になる
2：CEOとVCバリューアップ担当者が紐解くTA成功の鍵を握る”経営者のコミットメント”
3：従業員数400%増加！採用と経営の二人三脚で実現したV字回復の裏側とは
本レポートでは、セッション1「経営者が創る”カルチャー”が、エンジニア採用の鍵になる」の様子をお届けします。
経営者が採用にコミットし、幅広く手を打つことがキーパーソン獲得のポイント
セッション１では、株式会社スリーシェイク（以下、スリーシェイク）代表取締役社長の吉田拓真氏とジャフコグループ株式会社（以下、JAFCO) HRBP＆CEOコーチの坪井一樹氏に登壇いただきました。モデレーターは、株式会社ビズリーチにて新規事業責任者を務める茂野明彦が担当しました。
―スリーシェイク社では、創業初期からエンジニア採用に力を入れてきたと伺っています。創業期からどのような採用をしてきたか教えていただけますか。
吉田氏： 私たちスリーシェイクは、SRE/CloudNative技術内製化支援「Sreake」の提供をはじめ、エンタープライズ企業を中心にエンジニアリングの内製化支援をしているスタートアップです。
事業の性質上、私達のビジネスは優秀なエンジニアをどれだけ採用できるかにかかっています。2025年現在の正社員数は約170名ですが、直近3年間の採用はかなりハイペースで、エンジニアだけでも毎年30名以上採用してきました。
2015年の創業から2018年までの間、当社では、私が送るダイレクトスカウトだけで採用をしていました。エージェントの活用や、リファラル採用はその間、一切行っていません。2018年以降、シリーズAの時点でジャフコグループさんから投資を受けた後に、HRチームを立ち上げ、エージェントを活用した採用もスタートしました。そこから年間20名ペースでエンジニアを採用しています。
また離職率については、現在では社員数が増えたこともあり、エンジニアでいうと年間5%ほどです。しかしながら、2023年まではエンジニアの離職率ゼロと、「皆が辞めない会社」を実現してきました。
―友人や縁故に頼らない採用を、あえて創業期に推進された理由を教えてください。
吉田氏： リファラル採用中心の組織は、一般的に、創業メンバーが出身企業の繋がりに声をかけて、仲間を集める傾向があります。その場合、初期メンバーが同一企業の出身者に偏りやすく、初期はコミュニケーションの取りやすさや、意思決定のスピード感を保ちやすいというメリットがある反面、出身企業のカルチャーに同質化しやすく、他社の出身者が入り込みづらいムードが生まれやすいというデメリットがあります。
つまり、後から参画したメンバーが、がんばっても上にいけないという閉塞感を感じやすくなってしまうのです。また、メンバーの同質性が強くなりすぎると、新しい発想が出にくくなります。そうなると、環境の変化に対応できなくなってしまうリスクが生じます。
私は過去、別のスタートアップでそういった「初期メンバーの同質化」が生み出すリスクを体感したことがあります。その経験から、スリーシェイクでは初期から多様な価値観を取り入れられる組織設計にしようと決めました。
―多忙な創業時に、リファラル採用をせず、代表ご自身でダイレクトリクルーティングを行うのは大変だと思いますが、どのように取り組んでいたのでしょうか。
吉田氏： そこは非常にシンプルで、「経営者が全力で採用にコミットする」ということを胸に、ひたむきにやっていました。大学生のアルバイトから正社員になってもらったり、取引先のお客様に紹介してもらったり、業務委託の方をお誘いしたりして、初期のメンバーを集めていきました。
― 数々のスタートアップを支援してきた坪井様から見て、「創業時にリファラル採用をしない」という一般的なセオリーに反するようなこの選択はどのように映りましたか。
坪井氏： やっぱりリファラル採用をやれるなら、やったほうがいいのではないか、と感じた側面はあります（笑）。ただ、リファラル採用をしないことで、よりストレッチが効く組織になりやすいということもあるように思います。
吉田さんのお話にもあった通り、リファラルだと組織の同質性が高くなりやすく、後から入ってきた人との間で壁が生まれてしまうことがあります。最初から多様性を意識した組織にしておけば、そういった壁もなく、その会社独自のコミュニケーションを積み上げていけるのではないでしょうか。
― 非エンジニアの代表の場合、特に創業時に優秀なエンジニアを採用するのはハードルが高いと思いますが、ご経験から「こうした方がいい」というアドバイスはありますか
坪井氏： 経営者のコミットを通じて、最初にキーパーソン、つまりCTOや1人目エンジニアを採用できるかが大事だと私は考えています。
「経営者のコミット」が功を奏した事例でいうと、ある非エンジニアの経営者が、エンジニアとのパイプを持たない中で、CTOを探していたことがありました。その人は、150名のCTOをまず調べ上げて、自ら一人ひとりと連絡を取るところから始めたそうです。結果、15名の方と実際に会うことが出来、最終的に「この人だ！」と思う一人と出会えました。そこからさらに粘り強く関係を作っていった結果、経営に参画してもらえることになったといいます。いずれにせよ、自社に本当に必要な人材を獲得するために、選択肢は幅広く持っておいてもよいのではないでしょうか。もし現時点で、よい人材に出会えていないのであれば、現在の手法やチャンネルにとらわれずに、他のやり方にも目を向けてみるといいかもしれません。
ミッション・ビジョンとカルチャーの一貫性が強固な組織づくりにつながる
―次は「50名、100名の壁の越え方：これからの成長のための組織づくり」というテーマについて、意見を伺っていければと思います。
吉田氏： スリーシェイクの場合は、ある時期に会社全体の方向性がメンバーに浸透しづらくなっていると感じ始めました。事業の多角化が進み、社員数が50名くらいになってきた頃だったでしょうか。当時は、複数事業を進めていたことで「この事業は会社にとって何の意味があるのか」が現場に伝わりづらくなっていました。それでは一体感が失われ、組織として弱くなってしまいます。
そこで、事業部単位でミッション・ビジョン・バリュー（MVV)を策定しようと決めました。会社全体でのMVVはありましたが、事業部単位で新たに現場主導で設けることにしたのです。
そのため、策定は基本的に現場に任せ、経営側からはアドバイス等のサポートに留めました。そして3-4ヶ月かけて「これが各々の事業部の存在意義だ」と現場が思えるものを仕上げました。
当初、現場の温度感としては、MVVの作成に乗り気とは言い難い状況でした。そのため、まずはお互いの認識をすり合わせ、当時感じていた課題感を共通認識にするところからはじめました。この作業に1ヶ月以上の時間を費やしました。
なぜこのMVVを作ると現場に一体感が生まれるのか、どのようなMVVが”良い”のか、”悪い”のか。勉強会の機会を設け、その中で、なぜ私がこの事業をはじめたのか、将来どのようにしていきたいのかを現場に向けて話しました。そういった対話を通じて、ようやく現場が腹落ちする事業部のMVVが出来上がりました。
この施策が効果を発揮するまでには、時間がかかります。1年などの短期ではなく、5年後くらいの中長期で、成果が見えてくるのではないでしょうか。ただ、施策としてはやるべきことだったと思いますし、これで強い組織になり、結果として離職率が更に低下すればと期待しています。
社員が辞めずに残ってくれるようにするための施策として、経営層と社員とのコミュニケーションを増やし、組織の一体感を醸成するための取り組みも行ってきました。たとえば、社員が120名に達した際に、社内イベントを開催したのですが、そこでは全社員にメッセージカードを贈りました。一枚一枚、手書きで、一人ひとりへの想いや今後への期待を綴り、届けたのです。そういった施策の積み重ねがあったからこそ、スリーシェイクの今があると感じています。
―強固な組織づくりができている会社には、何か共通点があるのでしょうか。
坪井氏： スリーシェイクさんもそうですが、強固な組織を作り上げている企業の多くが、「うちの会社はこうである」という信念を軸に、アクションを積み重ねているように思います。
組織づくりは、家づくりによく似ています。ミッション・ビジョンという一つの大きな「屋根」のもとに人が集まり、家の「柱」として採用・育成・制度が位置し、それが建つ「敷地」として組織のカルチャー（風土文化）があるわけです。
事業成長とともに資金は比例的に伸びていきやすい一方、組織の成長は多くの場合、右肩上がりに一直線とはいきません。成長の過程で壁に突き当たりながら、組織は段階的に拡大していきます。その壁を少しでも小さくして、どう乗り越えやすくするか。そこで大切なのが、「敷地」に当たる風土文化と「屋根」のミッション・ビジョンだと思うのです。
ソフトウェア開発の分野でよく使われる、技術負債という用語があります。短期的な開発速度を優先するために不完全な解決策や近道を選んだ結果、後に追加でのしかかる修正・改善コストのことです。これと似たような概念で造語なのですが、急成長を目指すスタートアップには”組織負債”が生じやすいように思います。
― 吉田さんの先ほどのMVVにも通じるお話ですね。事業部ごとのMVV策定は、言うなれば「屋根」のミッション・ビジョンと「敷地」のカルチャーの立て直しであり、そこが綺麗に整ったことで、より強固な組織になったのだろうと感じました。坪井さんから見て、会社が大きくなるにつれてこの家を建て直す際に着手する順番やタイミングはどのようなものが適切だと思いますか。
坪井氏： 順番でいうと、やはり「屋根」のミッション・ビジョンと「敷地」のカルチャーが優先ですね。その２つがしっかりした組織であれば、仮に事業がピボットしたとしても事業を立て直せますが、逆は難しいです。伸びている会社の経営陣は、やはりそこの優先順位が高くて明確な印象があります。ミッション・ビジョンを軸において、事業や組織に合うカルチャーにしていくというのが大事ですね。
スキルフィットよりカルチャーフィット。『渇き』に注目し、未来を語ることでエンジニア定着へ
―最後のテーマは「エンジニアの定着」です。せっかく採用したエンジニア人材を職場定着させるために意識すべき点について、ご意見をお聞かせください。
吉田氏： エンジニア採用で気にしているところは1つだけ、「スリーシェイクと相性が良くて、好きになってくれるか」です。スキルはあまり見ていません。
エンジニアの場合、入社後からエンゲージメントを高めていくのは困難なことが多々あります。そのため、接点の最初からエンゲージメントを高めていけるよう、注力することが重要です。
スリーシェイクではカジュアル面談は現在でも私がほとんど出ています。今まで1000人くらいカジュアル面談をしてきましたが、やはり最初のイメージは強いと思いますね。「あの時の面談が、今でもスリーシェイクで働くモチベーションになっています」という方もいます。
代表者や役職者の方がどれだけ採用にコミットするか、そして相手に自社を愛してもらえるようにするかが大事だと思いますね。
逆に「このスキルを身につけたいから入社したい」という候補者は早期退職しやすい傾向にあるため、カジュアル面談で双方の求めるものやゴールをすり合わせるようにしています。
坪井氏： 採用面接の時に必ず聞いたほうがいいと思うのは、候補者の「悩みと渇き」です。その人の転職理由に当たるのが「悩み」。そして、その人が人生で成し遂げたいこと、あるいは満たされたら幸せだと感じられるものであり、会社から得たいものが「渇き」です。
例えばエンジニアの方だと、「優秀なスキルを持った人と一緒に働きたい」という思いが強いことがありますが、それだけだと、その人がいなくなった時に会社に居続けるベネフィットがなくなってしまう可能性があります。
会社として何が提供できれば、その人のベネフィットになり続けるのか。会社が提供できる価値とその人が望む「渇き」が一致すれば、採用後も定着し、活躍してくれる可能性が高まります。
―「渇き」の部分まで面談で深掘りするのは難しいように思われますが、スリーシェイク社ではどのようにされているのでしょうか。
吉田氏： 実は、面談で私の方から「渇き」の部分を聞くことはほぼありません。むしろ候補者の方から「こういうことを目指しています」「ポートフォリオになくても挑戦できますか」といったような質問をよく頂きます。
目の前の事業がどうかという魅力付けも大事なのですが、エンジニアの場合、十年後、二十年後の未来を見据えた展望を示す方が効果的なことが多いです。そのため、候補者から何か質問があった際は、その内容に合わせた未来を即座に語れるよう、毎回、懐に資料を用意した上で面談に臨んでいます。
エンジニアを歯車的な存在として見るのではなく、その人の「渇き」を癒やし、ともに未来を創っていく仲間として迎え入れていくこと。それがエンジニアを職場定着させていくための要ではないでしょうか。
―セッションの最後に、参加者の方々に向けてお二人からメッセージをお願いします。
吉田氏： エンジニア採用の強化に向け、これからスタートアップや大手企業の方と連携しながらイベントをどんどん開催していきたいと思っています。エージェントや媒体だけではなく、企業側からも採用の流動性を作って盛り上げていくことで、「こんなとこが採用しているんだ！」と思ってもらえるようにしていきたいです。
採用は短期で結果が出るものではありません。ぜひ皆さんと一緒に、一つずつ一緒に積み上げていけたら嬉しいです。
坪井氏：採用は、候補者に入ってきてもらって終わりではありません。入社後、その人の才能を発揮してもらい、職場に定着して活躍し続けてもらうところまでこだわってこそ、会社として持続的な成長につながるものだと感じています。採用と才能、どちらもこだわっていきましょう。
登壇者お二人の経験に基づく知見が次々に披露され、盛り沢山だったセッション１。参加者の方々は終始、必死にメモを取っていました。また、全セッション終了後の懇親会でもお二人に様々な質問が投げかけられていたようです。