社員に挑戦のステージを提供し続ける、マクロミルの人事戦略

「選び続けられる会社」であるために、挑戦のステージを提供し続ける

色摩氏：弊社では「社員から会社を選び続けてもらうこと」を重要テーマの一つとして掲げており、私たちオーガニゼーション＆タレントディベロップメントユニットは、社員に対して挑戦できるステージを途切れることなく提供し続けていくことをミッションとしています。私たちが考える「挑戦できるステージ」とは、人事異動や特定プロジェクトへの抜擢だけを指すわけではありません。研修や日常業務、上司との関わりなど、手段を問わず、社員が自分自身の成長を実感し、自らの可能性を開拓できる機会を人事としてどれだけ仕掛け続けられるか。ここが本質だと考えています。

それと同時に、一人ひとりの挑戦の総和によって会社そのものが成長し、お客様へ提供できる価値を高めていかなければなりません。しかし実態は、大小さまざまな課題が複雑に絡み合っていました。なかでも深刻だったのが、人材の育成に関わるデータや情報の点在です。組織が変わると情報共有が途絶え、中長期での継続的な人材育成が機能しにくくなっていました。当社は社員の平均年齢が33〜34歳と若く、約半数が新卒入社です。若手にとって「自分は今、何のためにこの仕事をしていて、次にどうつながっていくのか」を上司と話し合うことはモチベーションの生命線になりますが、異動のたびに、また一から同じ話を新しい上司とやり直さなければならない状況でした。

渡辺氏：私は若手や中堅層の社員に対する施策を進めているのですが、人事内でも育成や個人に関する情報が点在していましたし、現場との接続という観点でも大きな課題感がありました。たとえば新卒育成では、人事研修から現場の育成部門、そして本配属先へと進むなかで、申し送りの粒度や継続性にばらつきが生じていました。また、現場の上司から受けたフィードバックを体系的に蓄積できていなかったため、人事が情報を得るためにマネージャーに個別ヒアリングをする必要があり、施策が後手に回ってしまっていました。

色摩氏：当社としては、より社内の人材流動性を高め、一人ひとりがさまざまなポジションや役割に挑戦できる機会を提供していきたいという考えを持っています。併せて、会社として適材適所を実現していくことも、中長期のビジョンとして掲げていました。

しかし、これまで分業制により専門性を高めることで成長してきた背景もあり、全社横断で計画的な越境経験を提供する仕組みは十分に整備されていませんでした。社員からも社内でのキャリアを主体的に歩んでいきたいというニーズがありましたが、「同じ職種でも本部や部が変わると何が違うのかが分かりにくい」「そもそも他の職種が何をやっているのか分からない」という声が多かったのです。

社員に選ばれる会社を実現していく上で、人と組織の状況や情報を可視化するために、タレントマネジメントシステムの導入検討をスタートしました。

キャリア支援と最適配置をかなえる機能と、「なければ作る」スタンスが導入の決め手

色摩氏：タレントマネジメントシステムを選定するにあたり一番大事にしたポイントは、「社員のキャリア支援につながるか」と「事業成長のための人材の最適配置が実現できるか」という点です。

数あるタレントマネジメントシステムの中で、最終的に社内版ビズリーチの導入の決め手となったのは、機能面だけではなく、当社の課題や実現したいことに対して、ビズリーチの方も我々のチームの一員として一緒に悩んでくれたからです。最初の打ち合わせのタイミングから、単なる機能紹介ではなく「人事本部としてどういう目標やKPIを追いかけているのか」という会話ができたのは、ビズリーチだけでした。

さらに、当社では英語対応が必須条件だったのですが、導入前はまだ実装されていませんでした。そのような中で、「なければ作る」というスタンスで機能開発を進めてくださったのです。

「こんなことやりたいんだけど」という我々の抽象的な相談に対しても、他社事例を提示するだけにとどまらず、実装の段階までチーム一丸となって一緒に走り続けてくれる手厚いサポート体制が、導入の大きな後押しとなりました。

応募者の7割が異動した社内公募の成功と、タレントマネジメントの次なるステップ

色摩氏：導入にあたっては、大きく「社内版ビズリーチ機能」と「タレントマネジメント機能」の2つの段階に分けて進めています。

まずは、社員にシステムを身近に感じてもらい、触りたいと思ってもらえるかが肝心だと考え、社員のスキル・経験を見える化する「社内レジュメ」を社内公募に連携させることからスタートしました。社内レジュメによって、自身の経験や強みが客観的に言語化される体験は、社員がこれまでのキャリアを肯定的に捉え直すきっかけになりました。

実際、マネージャークラスのある中堅社員から「AIが自分の経歴をきれいに言語化してくれて、自分のやってきたことに自信が持てた」と、連絡をもらったこともありました。専門性が高く、社外での市場価値が見えにくくなりがちなリサーチ業務のメンバーにとっても、自らのポータブルスキルを客観視できるポジティブな体験になったと感じています。

また、現場のマネージャーから好評だったのが「気になる」ボタンです。自部門の公募ポジションに「どこの誰が興味を持ってくれているか」が可視化されるため、応募に至る前の関心層の把握につながりました。これにより、今後さらにポジションの魅力を伝えていくうえでの参考になったようです。この社内版ビズリーチを活用した新しい公募では、9名の異動が決定しました。すでに異動者のトラッキングを開始していますが、総じて新たな環境下で前向きに取り組んでいるという声が寄せられています。お互いのスキルやキャリア志向が事前にプロフィール上で細かく可視化されていたからこそ、非常に質の高いマッチングが実現したと感じています。

渡辺氏：人事の業務負荷も劇的に変化しました。以前は社内公募の運用にシステムを活用しておらず、応募受付から面接調整、進捗連絡まで、すべて表計算ツールとチャットツールで管理していました。情報の転記ミスが許されないなか、膨大な工数と精神的な負荷は相当なものでした。しかし今回は、社内版ビズリーチと採用管理システム「HRMOS採用」を組み合わせることで、求人掲載から応募受付、選考ステータスの管理までを一元化できました。人事の管理工数が大幅に削減され、実務担当者としても、システムを入れて本当に良かったと実感しています。

色摩氏：2026年7月から新人事制度もスタートしており、現在は第2ステップとして、目標・評価や中長期のキャリア申告といったこれまで表計算ツールで処理していたマネージャーとメンバーの間のコミュニケーションデータを、タレントマネジメントシステムに載せていくことを進めています。

人事が介在せずとも人と組織が自走する組織へ

色摩氏：弊社は、データやAIを駆使して、ビジネスの提供価値や業務のクオリティーを大きく引き上げることを全社戦略に掲げています。人事としても一人ひとりの挑戦のポテンシャルをテクノロジーの力で最大化していくことにコミットしていきたいと考えています。

まずは、社員が自律的なキャリア形成の第一歩を踏み出す土台を作ることができました。次に私たちが挑戦したいのは、自ら描いた「理想のキャリア」と「今の自分の実力」の間にあるギャップを埋める能力開発の支援です。具体的には、社内版ビズリーチの「LMS（学習管理）機能」を活用して、社員が「将来挑戦したいポジションに対して、今の自分にはこのスキルが足りないから、LMSでこの研修コンテンツを受講しよう」というように、キャリアプランと実際の学習・成長が一本の線でつながるような、成長を促すプラットフォームへと進化させていきたいです。

また、これから本格稼働する目標・評価の領域においても、単に「入力が楽になった」といった業務効率化の面だけで終わらせるつもりはありません。「自分が追いかけている目標に対する現在地」に、日々の1on1などで自然と立ち返り、上司との対話を深められる組織文化の起爆剤にしていきたいです。

渡辺氏：私は、社員の皆さんにこのシステムを社内の強力なネットワーク構築のインフラとして活用してほしいと考えています。今後も社内版ビズリーチの利用を促進し、自分が目指す理想のキャリアを歩んでいるロールモデルを、社員がいつでも自発的に探してコンタクトを取れる世界を作っていきたいです。

色摩氏：人事が介在しなくても、人と組織が自走してつながっていく世界が作れたらすてきですよね。

単に人事データを管理するための箱ではなく、働くすべての人のキャリアと生活が交錯し、新しい挑戦と適材適所が自走して生まれる。そんな組織を、社内版ビズリーチという強力な伴走者とともに形にしていきます。