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「すべての人が『自分の可能性』を信じられる社会をつくる」をミッションに掲げる株式会社ビズリーチ。 2009年の創業以来、事業の多角化と組織の拡大を進め、現在の従業員数は約1,400名(2020年9月時点※グループ全体)に及びます。 本記事は、2020年9月9日(水)にオンラインセミナーでお話しした内容をもとに、ビズリーチ社内の人事・組織の領域で起きた課題や、その背景、またどのような取り組みでそれらを解決してきたかについて、前編・中編・後編に分けてご紹介します。
プロフィール紹介
三好加奈子
ビジョナル株式会社
執行役員 CHRO
京都大学卒業後、三菱商事株式会社に入社。 化学品分野にてセールス・マーケティング、 事業投資に携わる。MBA留学後、Coach Inc.、マッキンゼー・アンド・カンパニー日本支社を経て、ラッセル・レイノルズに入社。 リーダーシップ・アセスメント、幹部人材のサーチに関わる。ファイザー株式会社にて人事企画・医薬開発部門・事業部門等の HRBP、人事オペレーショングループ部長を務めた後、2019年に株式会社ビズリーチに入社し、社長室に配属、2020年2月より執行役員CHROに就任。
津村信太郎
株式会社ビズリーチ
組織戦略室 室長
慶應義塾大学法学部法律学科卒業後、アー サー・ディ・リトル・ジャパン株式会社入社。 その後、グルーポン・ジャパン株式会社で経 営企画室室長、営業統括部長、業務管理本部長、東アジア(日 韓 台 香)Headof Operations等を務め、2013年に株式会社ビズリーチに入社。社長室室長、新規事業の立ち上げ、カスタマーサービス本部長、事業戦略本部長、管理本部長、人事本部長などを経て、2019年8月に株式会社ビズリーチの事業部人事機能を持つ組織戦略室の新設にともない室長に就任。
鈴木翔
株式会社ビズリーチ
HRMOS事業部
プロダクト企画部 EXグループ
ソフトバンク株式会社、ワークデイ株式会社を経て、株式会社ビズリーチに入社。
人事企画 、組織開発 、H R I S の マネージャーをつとめた後、HRMOS事業部にてプロダクトマーケティングマネージャーを務める。
1-1.急成長の裏で起きていた問題
三好：まずは簡単に株式会社ビズリーチについてご紹介します。ビズリーチは2009年に創業し、現在は10を超える事業を展開しています。事業の多角化にともなって従業員数も約1,400名(グループ全体※2020年9月時点)まで増加するなど、ここまで急成長をしてきました。 一方、組織が成長する中で、実は社内ではいろいろな問題が起きていて、それを一つひとつ解決してきました。 最初のパートでは、急成長の裏で起きていた課題とその課題をどのように解決してきたかについてお話しさせていただきます。
従業員データの管理が追いついていない状態だった
三好：特に従業員数が300名を超える手前あたりから、どこのスタートアップ企業も通る道になると思うのですが、「従業員の顔と名前が一致しなくなる」ということが起きはじめました。当時は事業拡大のスピードに追いつけ追いこせという形で採用を進めており、組織が拡大していくなかで、採用・入社受け入れ・研修などのバックオフィスのオペレーションが逼迫しているという状況でした。オペレーションを必死でまわしている人事部の担当者が疲弊して退職するということが続いたこともあり、従業員情報の管理ルールの整備ができていない、最新の従業員情報がどこに格納されているのかがわからないといった「従業員データの全体像が把握できていない」状況になっていました。 そういった状況にあったので、人事や組織に関する意思決定を戦略的にできる状態にはありませんでした。
「経験と勘」に依存した意思決定をせざるを得なかった
三好：人事や組織に関する戦略的な意思決定について、経営と人事の視点でもう少し分解してご説明したいと思います。 経営の視点では、客観的な数値をもとに経営戦略や事業戦略を描きたい一方で、実際には「経験と勘」に依存した意思決定が続いていました。具体的には、最適な人材配置や次期リーダーの育成を実現したいものの、詳細な従業員情報を可視化できていなかったので、適切な意思決定ができないという状況になっていました。一方、人事オペレーションの視点では従業員のデータが部分最適によって個別に保管・活用されており社内にある従業員データの全体像が把握できず、データ分析や活用がなかなか進まないという状況で、 数値にもとづいた組織設計や人材配置の議論ができませんでした 。結局は 、人事の経験や推測に大きく依存した助言や意思決定をせざるを得ませんでした。
1-2.経営視点から見た従業員データの必要性
ビズリーチの急成長の裏側では、経営と人事が共通の悩みを抱えていたのですが、ここからは「なぜ経営視点でも従業員データが必要なのか」ということについてご紹介します。
戦略的人事が求められる社会的背景
三好：長年日本では終身雇用を前提とした働き方が続いてきました。学校を卒業したあとは、新卒として一括採用されて、1つの企業でキャリアの階段をのぼり、定年退職する。そのようなエコシステムが構築されて日本の経済成長を支えてきたと思います。しかし、人生100年時代に突入し 、社会人としてのキャリアを長期化せざるを得ないなかで、1つの企業で一生涯働き、右肩上がりで給与が上がっていく、年功序列でポジションが用意される、という雇用体系を維持するということが難しくなってきました。また、一人ひとりが長期的な視点でキャリアをデザインし、キャリアや働き方に対して多様な選択肢を求めるようになってきたことも要因の1つです。生産年齢人口が年々減少し、企業間の人材獲得競争が激化しているなかで、社内の人的リソースの有効活用と一人ひとりの生産性を最大化して組織のアウトプットを高めていくことが求められるようになってきました。
人事の「勘と経験」ではパフォーマンスを最大化できない
三好：一人ひとりがスキルやポテンシャルを最大限発揮できるような人員配置が求められているという社会的背景があるなかで、弊社では、組織の生産性の課題だけでなく、社員のリテンション（離職防止）の課題が起きていました。人事の「勘と経験」に基づいた意思決定を積み重ねてしまい、組織のパフォーマンス最大化につながるような最適な人材配置や異動ができていなかったのです。人事が精度の高い意思決定をするにはどうしたらいいのかということが、経営と人事の共通の悩みになっており、最適配置や異動にまつわる判断に定量情報のサポートが必要とされるようになりました。
2-1.人事管理システムによる課題解決（データの一元管理）
従業員データの管理が追いついておらず、人事戦略や組織戦略上の意思決定を人事の勘や経験に依存していたビズリーチですが、従業員データが活用できていなかった理由と課題解決についてご紹介します。
従業員データが活用できていなかった背景
三好：「配置のミスマッチ」や「早期離職」が人生100年時代の経営課題になってくるなか、「人材活用」は喫緊の課題だということを私たち自身も実感していました。人材を管理する時代から、人材を活用する時代へ大きく舵を切り、経営と人事が一体となってこの課題に取り組んでいくことが求められてきたという状況にありました。では、なぜ従業員データがバラバラになってしまうのでしょうか。弊社では組織が急拡大・急成長していくなかで、部分最適でいろいろな従業員データを各所で独自に管理・活用していたということが背景にありました。1つのまとまった人事マスターというものが存在しておらず 、データの形式も規格もバラバラのため、これらを一元管理することも一苦労でした。
従業員データの散財が引き起こした三重苦
三好：従業員データが散在していることで 「検索できない」「分析できない」「共有知にならない」という「三重苦」の状態を引き起こしていました。
①検索できない
データの形式や格納されている場所がバラバラのため 、一括で検索するということが難しく、必要なときに必要な情報がすぐに取り出せない。
②分析できない
データが1カ所に集まっていないので、分析ができない。従業員数の推移や 、退職率・平均勤続年数などを算出するためには、必要なデータを探すところから始める必要がある。
③共有知にならない
特定の人事担当者しか処理できない、知らない業務が増加（休職・退職により業務が滞るリスク)。事業部側(従業員側)と人事側で従業員に関する情報がそれぞれ保存されている。
こういった課題を解決する一歩となったのが人材管理クラウドHRMOS(ハーモス)タレントマネジメントの存在でした。
人材管理クラウドHRMOS(ハーモス)タレントマネジメントの導入効果
弊社では2019年1月にHRMOSタレントマネジメント(当時の名称はHRMOS CORE)がローンチされる少し前から一足先にHRMOSタレントマネジメントで従業員データの一元化を進めてきました。さまざまなチャネルからHRMOSタレントマネジメントにデータを取り込んで一元化したことで、人事が必要な情報を欲しいタイミングで瞬時に取り出せるようになり、集めた従業員データをグラフで可視化して経営層にレポーティングできるようになりました。今までは経営層に人事から必要な指標を報告する際には、人事が各所から集めてきたデータをエクセルにまとめて集計して、グラフ化してスライドに貼るという作業を手動で行っていたのですが、そういった作業が一切不要になりました。
2-2.一元管理からデータ活用へ
従業員データの活用で従業員生涯価値（ELTV）の最大化を目指す
三好： 私たちはこれまで従業員データを一元化する、ということを推進してきましたが、今後は一元管理をするだけではなく、一元化したデータの活用をより進めていきたいと考えています。集めたデータを、異動や人材配置の判断に活用したり、採用後の活躍状況を分析したり、 離職分析ということで属性に応じた離職要因の特定といったことも行っていきたいです。 従業員が長期にわたって活躍し、従業員生涯価値(ELTV：Employee Lifetime Value)を最大化できるような施策に取り組んでいきたいと思っています。
データに基づく意思決定で、経営課題を解決する人事へ
三好：従業員生涯価値の最大化に向けて、経営・人事・従業員というすべてのステークホルダーが従業員データを基に意思決定をできるような世界を実現できればと思っています。 これまでは「勘と経験」に基づいて、異動や人材配置の意思決定や判断をしてきたのですが、数値やデータを土台にしてそういった意思決定をしていきたいと考えています。 経営に対して正確な情報にもとづいたレポーティングを実施するだけではなく、人事として自社で活躍できる人材の要件定義をして現場の採用要件に反映させたり、入社後の活躍を時系列で追えるようにしたり、マネー ジャーがメンバーの情報を把握して育成・フォローができる状況をつくったり、従業員一人ひとりが自分のキャリアについてデータをもとに考えられるようにしていきたいです。本セミナーを通して、戦略人事の実現には「勘と経験」ではなく、「データ」が必要という話をしてきたのですが、私たちが持つ「勘と経験」を一切否定しているわけではありません。 客観的なデータをもとに状況を分析して組織や人にかかわる課題を特定していくことになりますが、私たちが持っている人事としての経験をもとに仮説を立てて、データをもとに検証し、データの意味づけするということを繰り返しながら、課題解決のための人事施策の立案とアクションの実行に活かしていきたいと考えています。
中編では、従業員データの活用を活用して人事部の取り組んだことについてご紹介します。
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急成長の陰で起きた人事課題と解決へのステップ-中編-
人事データの運用体制についてはこちらの記事もご一読ください。
人事データを活用して課題解決を行うための運用体制づくり-前編-
人事データを活用して課題解決を行うための運用体制づくり-後編-
※各種データや肩書きはイベント実施時点のものです
