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こんにちは。「HRMOS（ハーモス）タレントマネジメント」のHRMOS TREND編集部です。
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質の高い仕事をしてもらうためには社員のモチベーションが不可欠です。モチベーションの維持・向上は社員の成長を促し、組織力を高める効果があります。一方で、モチベーションの低下は生産性を下げ、社員の帰属意識の低下や離職にもつながります。今回はモチベーションの意味やモチベーションに関する理論・法則、社員のモチベーションを知る方法を解説し、モチベーションマネジメントとその取り組み事例も紹介します。
hrmos.coモチベーションの意味とは？ モチベーションの種類や理論・法則について
モチベーションは広く使われる言葉で、仕事だけでなく勉強やスポーツにおいても取り上げられる概念です。ここでは、モチベーションの意味や類似する言葉との違い、モチベーションの種類とモチベーションに関連する学問的理論・心理学的法則について解説します。
モチベーションの意味は「意欲」や「動機」
モチベーションは何かに取り組もうとする積極的な心理をあらわす言葉です。元々は英語のMotivationで「人を動かすもの」という語源を持ち、日本語に訳すなら「意欲」や「動機」、あるいは「やる気」という意味になります。ビジネスにおいてモチベーションという言葉を用いるときは、仕事への意欲や業務に対するやる気、原動力となる動機のことです。モチベーションに似た言葉として「やりがい」や「士気」、「テンション」が挙げられます。やりがいは充足感や手応えを感じること、士気はチームが団結して仕事に取り組むときの意気込みを意味し、テンションは本来は緊張や不安をあらわす言葉でしたが、転じて高揚した気分や感情を表現するときにも使われるようになりました。それぞれ意味が異なるので混同しないようにしましょう。
モチベーションの種類｜内発的動機づけと外発的動機づけ
モチベーションを「動機づけ」という意味で考えると、動機が何によって与えられるかで2つに分類することができます。そのうちの1つが「内発的動機づけ」です。内発的とは、自分の心の中から「やりたい」という感情が生まれることで、人に言われたからやる、あるいは別の目的があって取り組むという外部の動機づけではありません。趣味や娯楽のように自分にとっての楽しみや心の安らぎを求めておこなうものです。損得抜きに取り組む姿勢とも言い換えられるでしょう。
一方、「外発的動機づけ」は目的意識によって生まれるモチベーションを指します。給料をもらうために仕事をする、親に言われたから勉強する、というような外部要因による動機づけです。外発的動機づけは短期的には効果を上げられますが、やる気や意欲を維持させ続けるのは困難です。内部的動機づけのほうが「集中力を継続する」「自発的に取り組む」「目標を持って成長する」「向上心が生まれる」といった効果が期待でき、長期的に意欲を持ち続けやすいと考えられています。
モチベーションに関する理論や心理学的法則
企業におけるモチベーションの研究は1950年代から始まり、さまざまな理論や法則が人事領域で用いられています。以下、代表的な理論・法則について紹介します。
マズローの欲求5段階説
人間の心には、
1）生理的欲求（食欲・睡眠欲などの肉体的欲求）
2）安全的欲求（安全や安心を求める欲求）
3）社会的欲求（他者とかかわる欲求）
4）尊厳欲求（承認や尊敬を受ける欲求）
5)自己実現欲求（能力を発揮して理想の自分になる欲求）
という欲求の5段階があるという考え方です。下層の欲求が満たされると、さらに上層の欲求を満たそうとする心理が働きます。
ハーズバーグの2要因理論
仕事の満足度に関わる要因（動機付け要因）と仕事の不満に関わる要因（衛生要因）は切り分けて考えるべき、という理論です。昇進の機会や表彰のような動機づけ要因があれば仕事の満足度を高めますが、ないからといって直接的に不満が出るものではありません。逆に、給与が少ない、職場環境が悪いといった衛生要因は社員の不満につながりこそすれ、適切な状態にあるからといって働く意欲を起こさせる要因にはならないわけです。衛生要因における問題を解決すると同時に、動機付け要因も整備することが必要です。
期待理論
ビクター・プルームが唱えた期待理論は「何か行動することで得られる結果への期待値」と「その行動によって得られる報酬の魅力」によってモチベーションが決まるという考え方です。「今、努力すれば事業目標を達成できるかもしれない」という期待があり、「目標を達成すればボーナスが増える」という報酬に魅力を感じれば、モチベーションが上がって努力できるということです。
ポーターとローラーの期待理論というのもあります。簡潔に説明すると、努力して得た報酬の満足度が、その後のモチベーションにも影響するという理論です。この理論によると、報酬に満足できればモチベーションが維持され、次の目標に向かってまた努力するという好循環が生まれることが説明できます。
クレランドの欲求理論
マクレランドの欲求理論では、行動の動機を「達成動機」「親和動機」「権力動機」「回避動機」の4つに分類しています。達成動機が強い人は「個人的な進捗が最大の関心事で、何事も自分の手でやりたい」「ほどほどのリスクを好む」「自分が行動した結果のフィードバックをすぐに欲しがる」といった傾向があります。親和動機が強い人は「人の役に立ちたい」「人から好かれたい」「心理的な緊張状況に一人では耐えられない」のが特徴です。権力動機が強い人には「責任を与えられることを楽しむ」「他者に影響力を持ちたい」「競争心が強くて地位や身分を重視する」という特徴があり、回避動機が強い人には「失敗したくないために適度な目標を避ける」「批判を避けるために周囲に合わせる」といった心理が働きます。これらの特性のどれにあてはまるか理解することで、社員に向いている業務を見極めやすくなります。
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社員のモチベーションを知るには？
社員のモチベーションがどのような状態にあるのかを把握したいと考える人事担当者は多いはずです。モチベーションが低い社員が多いようなら何らかの対策をとらなければなりません。ここでは、モチベーションが高い社員や低い社員の特徴、社員のモチベーションが低下する理由やモチベーションの測定方法を説明します。
モチベーションの高い社員が持っている特徴
モチベーションが高い社員は、明確かつ実現可能な目標を持って働いています。確実に仕事を進めることが自分の成長につながると理解しているためです。自己管理もでき、心身のケアもおこたりません。体調が万全な状態を保ってベストパフォーマンスを発揮できるように努力しています。そのために仕事のオンとオフもきちんと切り替えます。また、何事にもポジティブシンキングであり、他者とも積極的に交流できる社交性も持っているのが特徴です。
モチベーションの低い社員が持っている特徴
モチベーションが低いと仕事を通じて成長しようという気概が起きません。なるべく簡単で頭を使わない仕事、たとえばルーチンワークや単純な事務処理業務を好みます。やる気にムラがあるため、それほど難しくない業務でも不必要に時間がかかることがあります。他者とコミュニケーションを取ることを面倒に感じ、チームで取り組む仕事よりも個人でマイペースにやりたいと考える傾向が強いです。会社の組織力を高めるためには、モチベーションの低い社員をどうやって動機づけするかが重要になります。
社員のモチベーションが下がる理由
働く意欲の強かった社員が、会社で働いているうちにモチベーションを下げてしまうケースも見られます。トップダウン型経営などで、業務内容や労働環境が頻繁に変わることに嫌気が差して、社員のモチベーションが下がることがあります。人間は自分の言動や態度などに一貫性を保ちたいという心理（一貫性の法則）があるため、変化が多くて自分の立ち位置が安定しないような状況を好みません。会社に対する不安感が生まれたり忠誠心が下がったりしてモチベーションに悪影響を与えてしまいます。
成果主義型の会社では、長く勤めても評価につながらないことに不満を持つ社員もいます。旧来の日本型終身雇用制や年功序列制度にはデメリットもありますが、勤続年数に合わせて給与が増え、いずれは重要な役職に就けるという社員にとっては安心して働ける人事制度でした。目の前の仕事に一生懸命打ち込んでいれば安定的な将来が約束されていたわけです、「成果が出せないのは本人の努力不足」と断じるのはたやすいですが、所属部署や社会情勢など本人の努力だけでは成果を出すことが難しい場合には、モチベーションが下がるのも無理はないでしょう。
また、社員の能力やスキルに対して目標設定が適切かどうか注意しなければなりません。目標が高すぎでも低すぎてもモチベーションを下げる要因になりえます。目標が高すぎて達成できないと感じれば意欲を失いますし、簡単に達成できてしまう目標では仕事のマンネリ化やスキルの停滞を感じさせてしまうでしょう。達成感が得られるような適切な目標を設定することで、社員は仕事へのやりがいを持てるようになります。
意欲を持って仕事に取り組んでいるのに適正に評価されない、公平な人事評価がなされていないといった不満を持つ社員も少なくありません。ある転職理由ランキングでは「会社の評価方法に不満がある」が全体の26.8％で3位にランクインするほどです。頑張りはわかっているが会社の業績が上がらないため賞与には反映できなかったとしても、上司は部下に「あなたの仕事ぶりが会社を支えている」と声をかけるなどして評価している態度を示すことが大切です。
社員のモチベーションを測定する方法
「モチベーションサーベイ」または「従業員満足度調査（ES調査）」と呼ばれる手法で社員のモチベーションを測定できます。モチベーションサーベイの実施は、社員のモチベーションを可視化すると同時に人事施策のPDCAにも役立てるのが目的です。質問項目をしっかりと設計し、回答を集計・分析すれば社員のモチベーション向上に効果があります。
社員が自身のモチベーションの状態を知るには「モチベーショングラフ」を活用するとよいでしょう。モチベーショングラフとは自分の仕事や人生におけるモチベーションの移り変わりを可視化して、自己理解を深めるためのフレームワークです。横軸には時間の経過、縦軸にはモチベーションの上がり下がりを曲線で記します。モチベーションの山の部分や谷の部分、あるいは曲線が変化するときに何があったかを書き出すことで、自分のモチベーションの源泉を見つけ出すことが可能です。
社員の業務意欲を管理する「モチベーションマネジメント」とは？
社員のモチベーションの維持や向上を図るのが「モチベーションマネジメント」です。目的に応じて、社員への外発的動機づけや内発的動機づけを適切におこないます。以下、モチベーションマネジメントのメリットや組織のモチベーションマネジメントの方法、上司または社員自身でモチベーションを管理する方法を紹介します。
モチベーションマネジメントの3つのメリット
モチベーションマネジメントの1つ目のメリットは「生産性の向上」です。従業員のやる気が高まることで業務への自発的・意欲的な取り組みが期待できます。結果としてサービスや生産性が向上し、企業の業績アップにもつながります。2つ目はモチベーションアップによる「社員の成長」です。より高い成果を得るために、最善の方法を自ら考えて行動するようになります。足りないスキルを習得しようと勉強したり、同僚や他部署と協力したりして目標達成に尽力します。これまでより高い目標にもチャレンジできる能力を獲得するはずです。さらに、モチベーションマネジメントは「離職リスクの低下」にも寄与します。社員のモチベーションを維持することによって会社に対するエンゲージメントを保つことができ、退職を防いで人材の流出や採用コストの増加も抑えられます。
組織におけるモチベーションマネジメントの方法
組織内の主なモチベーションマネジメント方法は、次に挙げる4つの施策です。
1.社員のモチベーション状況を定期的に把握する
モチベーションマネジメントでは、まず社員のモチベーション状況を把握することが重要です。すでに紹介したモチベーションサーベイで調査するほか、チームミーティングや1on1ミーティングなどの定期的なコミュニケーションの場を設け、上司と部下あるいは同僚同士でモチベーション状況が伝えられる施策をとります。
2.正当な評価制度を設ける
正当な評価は社員のモチベーションアップにつながるため、客観的に評価できる仕組みづくりが必要です。スキルマップの活用や表彰制度、ピアボーナス制度（社員同士で報酬を贈りあう制度）などの導入といった施策も考えられます。
3.一人ひとりに最適な目標を設定する
目標設定の施策には会社への貢献と社員の自己成長を盛り込んだ「目標管理制度（MBO）」が有効です。社員は自分の目標達成がどのように会社に貢献するのかが理解しやすくなり、意欲的に仕事へ取り組めるようになります。
4.人材適性にあった配置をおこなう
自分に合った仕事だと自覚することは社員のモチベーションを向上させます。社員の一人ひとりがスキルや能力を発揮できる人材配置は、業績アップにもつながるため会社にとっても有益です。
部下にやる気を出させる上司のモチベーションマネジメント術
管理職の立場からも、日々の業務の中で部下のモチベーションアップにつながる行動をとることが望ましいでしょう。上司やリーダーの何気ない言動ひとつで部下のモチベーションを左右することは珍しくありません。たとえば、上司からの期待感を見せることで部下の承認欲求を満たし、やる気を引き出すことができます。「難しい仕事だけど君になら任せられる」という一言で部下は期待されていることに喜びを感じ、熱意を持って仕事に取り組むはずです。
その一方で、失敗を許容する態度も大切です。失敗できない仕事だというプレッシャーを与えてしまうと部下を萎縮させるだけでなく、本当に失敗したときにはモチベーションが大きく下がるおそれがあります。部下の性格やそのときの心理状態を見極め、適切な声かけをすることが上司の資質として求められます。
社員自身が自らモチベーションを管理する方法
モチベーションを上げたくても上がらないことに悩んでいる社員もいます。会社としてモチベーションマネジメントの施策をすることも大切ですが、社員自身がモチベーションをコントロールできるようになることもまた、大切なことです。やる気が出なくて仕事がなかなか始められないといった人は、何かルーチンをつくるのがおすすめです。ルーチンは型どおりに決まった行動のことで、思考をはさまずに物事を機械的にやるのに役立ちます。東京大学の池谷教授は、やる気は行動を起こすことによって出てくるものであるため、とにかく作業を始めることが重要だと説いています。
また、2要因論を唱えたハーズバーグは、外発的動機となる給料や待遇はモチベーションをアップさせることはあっても維持にはつながりにくいと述べているのも重要なヒントです。仕事を通じた自己実現や目標の達成感など、給与や待遇以外のことに意識を向けるほうがモチベーションの向上や維持に役立ちます。
仕事をこなすことで自分の中のどんな能力やスキルが向上するのかを見つめ直してみましょう。何か必ず成長するものがあるはずです。自己の成長を目標に経験を積んでいけば少しずつですがレベルアップしていることを実感します。このように自分の成長やスキル・能力の向上を目指すような目標を「マスタリー目標」といいます。マスタリー目標を持つことで長期的なモチベーション維持が可能です。
目標達成につなげる質の高い「1on1」を実現するには？
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モチベーションマネジメントの取り組み事例
社員のモチベーションアップにつながる施策であれば、どういった形であれモチベーションマネジメントと呼ぶことができます。各企業ではさまざまなモチベーション向上の取り組みがなされています。以下に紹介していきます。
情報共有の活発化で社員のモチベーションアップ（株式会社リクルートライフスタイル）
会社が大きくなるほど、社内全体で情報共有をすることが難しくなります。各部署で動いているプロジェクトについて、関係者以外は何もわからないといった状態も珍しくありません。リクルートライフスタイルでも、情報の共有不足で部署以外からは動きが見えないという課題がありました。そこで、社内に情報共有ツールを導入して、部署外の社員にもプロジェクトなどの情報を可視化する施策を導入します。活発な意見交換ができるようになり、社内の集合知を活用できる環境づくりに成功しました。社員同士にコミュニケーションの輪が広がり、一人ひとりが組織の一員であるという意識を持てるようになったことで、モチベーション向上につながっています。
アソシエイト・プライドで個々のモチベーションを高める（テルモ株式会社）
「アソシエイト・プライド」は、医療機器メーカーのテルモが2009年度からスタートさせたモチベーションマネジメントの取り組みです。仕事のやり方や組織のあり方、人材の育成などを大胆に変革する施策をおこないました。プライドはミッションありきのチームで、リーダーは既存の組織や部署にとらわれずにメンバーを集めることができます。また、リーダーも職位や年齢に関係なく、意欲や能力がある社員を抜擢する仕組みです。社員が自発的に業務に取り組むなど、組織全体のモチベーションアップにつながりました。
女性社員の働く意欲を維持するカンガルースタッフ制度（株式会社資生堂）
女性は結婚や出産などで仕事を離れるケースが多く、働くモチベーションを下げる一因となっています。これは社会全体で取り組むべき問題ともいえますが、資生堂が2006年10月から導入した「カンガルースタッフ制度」は解決策のひとつとして他社の参考になるものです。子育て中の社員が育児のために時短勤務などで不在になる場合に、契約社員のカンガルースタッフが店頭業務や接客対応をおこないます。育児を理由とする退職を減らして専門性の高い社員を育成する効果があるとともに、出産後も安心して仕事を続けられることが女性社員のモチベーション維持につながっています。
社是と経営理念を共有してモチベーション日本一に（株式会社LIFULL)
不動産・住宅情報サイト「LIFULL HOMES」を運営するLIFULL（ライフル）は、リンクアンドモチベーションがおこなっている2017年の社員モチベーション調査で283社中1位に輝きました。LIFULLの社員は、社是と経営理念、ガイドラインを記載した「ビジョンカード」を携帯しています。会社のビジョンが全社員に浸透したことで結束力が向上して売上を大きく伸ばすことに成功しました。社是である「利他主義」の精神で社員同士に思いやりがあり、LIFULLでは有休取得率が85％の高水準であるだけでなく、女性社員の育休取得率と復帰率はともに100％、男性の育児休業取得率も18％を誇っています。日本企業の平均でいうと、有給取得率は48.7％（2016年度）、男性の育児休業取得率はわずか2.65％（2015年度）です。
感謝を伝えあうことが社員のモチベーション維持に（株式会社メルカリ）
フリーマーケットアプリを展開する株式会社メルカリでは、四半期ごとに社員同士でサンクスカードを贈って感謝を伝えあう「All for One賞」の文化があります。そこから発展して、もっと気軽にリアルタイムに賞賛しあえる会社を目指してピアボーナス制度を導入しました。目に見える感謝ができるために他拠点や他部署との調整がしやすくなったり、社員同士でカジュアルにお礼を言いやすい職場環境になったりするなど、導入後から社内では好評だったようです。社員のコミュニケーションが活性化することでモチベーションの維持や向上に役立っています。
まとめ
社員の意欲を高めるモチベーションマネジメントの施策を打とう
社員のモチベーションを高めるのは経営陣や人事担当者にとって重要な課題です。モチベーションに関する理論・法則をよく理解し、社員のモチベーション状態を把握した上で効果的なモチベーションマネジメントをおこなう必要があります。各企業の取り組み事例を参考にして、社員のやる気や意欲を高める施策を検討してみてください。
