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こんにちは。「HRMOS（ハーモス）タレントマネジメント」のHRMOS TREND編集部です。
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労働市場や世界の潮流が変化するなかで、日本の企業にも変革が求められています。特に、人事分野の変化は多くの企業にとって急務でしょう。従来の人事戦略のままでは、時代や諸外国に取り残されてしまう可能性が高いためです。注目を集め、多くの企業が取り入れ始めている人事戦略の一つに「タレントマネジメント」があります。本記事では、タレントマネジメント導入のステップを、目的やポイントとともに解説します。
hrmos.coタレントマネジメントとは？
タレントマネジメントとは何かを把握するには、そもそも「タレント」とは何かを理解する必要があります。ここでは、タレントの意味とタレントマネジメントの概要について解説していきます。
タレントの意味
英語の「talent」は、才能や手腕、それらを持ち合わせている人などを指す単語です。タレントマネジメントにおいても、同様の意味を持ちます。つまり、単に能力のある人材のみを指すのではなく、能力や才能そのものを指すケースもあると理解しておきましょう。また、タレントマネジメントの場合は、さらに従業員の持つ知識や経験を指すケースも少なくありません。人材に焦点を当てるのか、それとも能力や才能に焦点を当てるのかにより、タレントマネジメントの具体的な計画は異なってきます。企業の置かれた状況や課題などと照らし合わせ、タレントの意味を把握することが重要です。
人材マネジメントの一つ
タレントマネジメントとは、従業員の能力やスキルを経営資源とし、それらを適切に活用し、また最大化したたうえで組織の目標達成を目指すマネジメント手法です。人材マネジメントや人事戦略の一つといえます。DXや人的資本経営といった、新しい考え方や経営手法の一環とも捉えられるでしょう。従来は、組織の慣習やルールに従業員を従わせ、いわば都合のよい駒として活用するケースが少なくありませんでした。そうではなく、個々の従業員の能力や特徴に着目し、それらを活かしたり、そのための意識や組織体制を構築したりすることがタレントマネジメントの核となります。
企業独自の採用や育成が重要な役割を果たす点は、従来と大きく変わりません。それが、企業ありきか、それとも従業員が尊重されるかに大きな違いがあります。後者に重点をおき、その結果、企業が成長し利益を最大化しようとする点がタレントマネジメントの大きな特徴です。
hrmos.coタレントマネジメント導入の目的
何を目的とし人事戦略を進化させるのかを理解しておくことは、非常に重要です。ここでは、導入の際の核となるタレントマネジメントの主な目的を解説します。
1.経営目標を達成するため
企業にとって経営目標の達成は何よりも重視すべきことですが、タレントマネジメント導入の最大の目的もこの点にあります。利益を上げるためには組織づくりが重要であり、組織が従業員で構成されている以上、タレントマネジメントは利益に関する目標達成に不可欠なものとなります。また、利益を上げることへとつながる、その他の細かな目標にとっても同様です。株価の上昇やシェアの拡大、海外進出や新規事業の展開など、企業ごとにさまざまな目標があるでしょう。それら目標は、短期・中期・長期と期間ごとによっても異なります。いずれの目標にとっても優秀な人材は不可欠であり、よって、タレントマネジメントも欠かせないものとなります。
2.より高い目標を設定するため
企業が成長するためには、どの程度の目標を設定するのかも重要です。低い目標の設定を続ければ、成長の程度も小さいままでしょう。大きな成長を遂げるためには、より高い目標設定が欠かせません。そのためには、必要な人材の確保や育成が必要です。タレントマネジメントの導入により適切な人材の確保や育成、配置が行えれば、企業としての目標を段階的に上げることが可能となります。有効なタレントマネジメントは目標達成ごとに人材の成長も期待できるので、目標の引き上げと達成を継続的に繰り返す効果も得られるでしょう。
3.部署同士の連携を強化するため
企業の規模が大きくなるほど、部署間の連携が難しくなるケースがあります。各部署が一つの企業のような組織となってしまうためです。部署同士の連携は経営目標達成のためには不可欠ですが、タレントマネジメントを企業全体で取り入れ人事戦略を見直すことにより、部署同士の連携強化が期待できます。従業員の能力やスキルに合った横断的な人材配置が可能となるためです。企業内での人材の流動化も起こりやすくなるため、より企業の一体感が高まる効果も期待できます。部署同士で柔軟な連携ができていない企業にとって、この点はタレントマネジメント導入の大きな目的や動機となるでしょう。
4.人材の調達と育成のため
優秀な人材であれば、企業の戦略や風土などに関係なく育ち、やがて能力を開花させるだろうといった思考は正しいとはいえません。だからこそ、タレントマネジメントを積極的に導入する企業が増えています。優秀な人材の調達や育成は、企業が戦略的に行うことが重要です。何もしなければ、ポテンシャルのある人材が埋もれたままとなってしまう可能性が高く、そもそも、優秀な人材を外部から採用することも難しいでしょう。特に、優秀なリーダーや幹部候補の調達や育成は困難です。企業側が積極的に優秀な人材を調達する、育成する、発掘するといった姿勢が求められます。また、その姿勢を内外へと示すことにより、より優秀な人材の調達と育成が可能となり、その点もタレントマネジメント導入の目的の一つとなります。
5.パフォーマンスを最大化するため
優秀な人材を調達・育成したとしても、それらを適材適所に配置できなければ意味がありません。タレントマネジメントには人材の採用や育成のみならず、必要な部署や役職に必要な人材を配置することも含まれます。それも含め適切な戦略が実行できれば、従業員や組織のパフォーマンスの最大化が可能となるでしょう。結果、いわゆる宝の持ち腐れを防止する目的も果たせます。この点にも目的をおくことで、各企業がどのようなタレントマネジメントを行うべきか、タレントターゲットの設定はどうすべきかなども掴みやすくなります。
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タレントマネジメント導入のステップ
タレントマネジメント導入の際には、確実な運用のためのステップを踏まなければいけません。ここでは、タレントマネジメント導入のステップと、各段階のポイントを解説します。
ステップ1：現状の把握と分析
まずは、何よりも現状を把握しなければいけません。タレントマネジメントがなされていないという認識だけではなく、現状、どのような人事戦略を実施しており、それがどのような効果をもたらしているのかの把握が必要です。すでになんらかの人事戦略を取り入れている場合には、目標の達成具合や進行度合いなどの分析も求められます。そのうえで、人事分野の抱える課題も見出します。これら現状の把握と分析には、可能なかぎりの定量化・可視化も重要です。曖昧であったり抽象的であったりする状態のままでは、次のステップにも活かせません。少なくとも、人事を管理する部署の誰がみても同じ共通認識を持てるような形にまとめておく必要があります。
ステップ2：目的の設定と明確化
現状の把握・分析が正確かつ詳細に行われれば、タレントマネジメント導入の目的が設定しやすくなります。企業に必要な人材の特徴が、より見えやすくなるためです。そのうえで、企業全体の目的と部署ごとの目的を設定し、それぞれを明確化していきます。企業あるいは部署により、タレントマネジメントの必要性や求められる人材は異なるでしょう。リーダーや幹部の育成か、あるいは外部からのキャリア人材の採用かなどの目的を詳細に設定します。その際には、各部署や役職の連携も欠かせません。一部の人たちの思惑が先行し、各部署や役職の間に齟齬が生じない工夫も重要です。
ステップ3：体制の調整・構築
目的が設定されたら、それを果たすために必要な体制の調整や構築を行います。企業全体でタレントマネジメントを取り入れるケースと、一部の部署にのみ導入するケースとでは、必要な体制は異なるでしょう。企業全体で行う場合には部署同士の横断的な連携体制の構築も欠かせません。必要に応じて外部の機関とも連携できる体制の構築が必要です。タレントマネジメントに必要な体制は、現場の意見も取り入れながらの構築が有効です。必要な情報共有が滞りなく行われる体制の構築や細かな調整は、タレントマネジメントの効果を大きく左右します。早い段階での構築を目指しておきましょう。目的の設定と明確化の作業と同時に進めても構いません。
また、新たな組織を設置する場合、その役割も明確にするとともに、形骸化の防止が求められます。同時に、既存の組織の役割も再定義し、その必要性を再確認しなければいけません。企業規模が大きくなるにつれて、不要な組織が存在しているケースもあるためです。不要な組織で業務にあたっている人材を真に必要な組織へと配置するだけでも、タレントマネジメントの効果が発揮されるでしょう。コストの削減にもなり、さまざまなリソースの有効活用へとつながります。
ステップ4：タレントの把握・発掘
目的に沿った、タレントの発掘を行います。タレントの把握に関しては最初のステップである「現状の把握と分析」の段階での実施も可能です。あるいは、体制の調整や構築が行われる過程で、より詳細なタレントの把握もできるでしょう。適宜行うことで、企業に埋もれた能力やスキル、経験などの無駄のない把握や掘り起こしが可能となります。タレントの把握や発掘には、現場の声の吸い上げはもちろん、システムの有効活用も不可欠です。すべての判断を特定の人が行うと主観が入りすぎてしまうリスクが高まります。タレントマネジメントの効果の最大化には、公平・公正な視点が欠かせません。
また、タレントそのものの把握と発掘に加え、企業内の偏りにも着目しましょう。一部の部署に優秀な人材が偏り、組織としてのバランスが崩れていれば、その修正が必要です。人材の足りない部署やチームへの配置転換も検討し、そのために必要な人材の能力や数の把握も求められます。それらのデータをもとにスキルマップを作成し、より今後の計画や運用へと活かしやすい情報も整理しておきます。
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ステップ5：採用・育成計画の作成
現状の課題をクリアするために、設定した目的に沿って、構築した組織体制と収集した従業員データをもとに、具体的な採用・育成計画を作成します。現状と目的のギャップを埋めるのに必要な戦略が、必ずしも新たな人材の採用のみとは限りません。育成のみとも限らないでしょう。採用費や育成費など各コストも考慮する必要があるため、予算に見合った計画の作成も求められます。そのうえで、経営目標達成へと近づくためのタレントマネジメント計画を立案しなければいけません。
必要であれば新しいポストも設置します。また、計画の作成の際には、従業員の負担への考慮も不可欠です。特に育成計画の場合は、従業員の性質や意識に反するようなものとなってはいけません。急激な変化を伴う計画ではなく、企業や従業員の特性によっては段階的な計画が必要となるケースもあるでしょう。
タレントマネジメントも含め、企業における戦略にはシナリオ構築も欠かせません。計画通りにいかなかった場合の対処法も含めた検討が必要です。例えば、計画を実行へと移した半年後の評価を複数想定し、それぞれの評価をもとにした次の戦略の計画をシナリオとして構築しておきます。このようなシナリオ構築は、予期せぬ結果への適切な対応に不可欠な非常に重要な作業です。特に、イメージ通りにタレントマネジメントが進まなかった際の修正に役立つでしょう。適切な人材の採用が困難であった場合、すぐさま既存の従業員への育成強化へと移行することなどが可能となります。
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ステップ6：タレントの活用や採用
作成した計画に沿って、タレントの活用や採用を実行します。部署や役職などの配置・入れ替え等を行いますが、その際には現場や従業員への丁寧な説明も求められます。より管理者の役割が重要となるため、従業員へのフォローも合わせての実行が不可欠です。場合によっては、採用方法の大幅な変更も必要でしょう。求人を出す際にはニーズを明確に打ち出し、企業にとって真に必要な人材へのアピールが欠かせません。
また、これまで以上に待遇や勤務環境の改善も求められます。待遇や勤務環境に魅力のない企業に、優秀な人材が集まる可能性は低いでしょう。既存の社員に対しても同様のことがいえます。研修の手法や規模も見直す必要が出てくるでしょう。部署やチームごとの研修を横断的なものへと変え、より企業全体でタレントマネジメントを推進する体制の構築が必要です。
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ステップ7：モニタリングと評価
事前に作成した計画に沿ってタレントの活用や採用を実施したとしても、それですべてがうまくいくとも限りません。現状の把握や分析が的外れであったり計画に不備があったりすれば、むしろ逆効果となる可能性もあります。タレントマネジメントの導入後は、モニタリングと適切な評価が不可欠です。各人材は期待されたタレント性を発揮しているのか、各部署やチームにはどのような影響を及ぼしているのかなどを定期的にモニタリングし評価しましょう。そのためのシステムの構築も、人事部には求められます。
タレントマネジメントの最大の目的は経営目標の達成です。重要なのは、あくまでも経営目標達成のためにどのような効果をもたらしたかという点です。配置転換や新たな人材の採用により一部の部署の生産性や効率性が上がったとしても、企業全体の利益が上がるとは限りません。タレントマネジメントの結果、それ以外の部署にマイナスの効果をもたらしてしまっている可能性もあります。限られたリソースの、適切かつ有効な活用がタレントマネジメントのポイントです。バランスや相乗効果といった点にも着目し、モニタリングや評価を徹底しなければなりません。
ステップ8：分析と見直し
モニタリングの結果と評価を詳細に分析し、必要に応じて見直しを行います。分析は、結果をもたらした原因を追求する作業です。評価の良し悪しのみで判断するのではなく、詳細な分析によりその根本原因を見出すことが、戦略や計画の適切な見直しへとつながります。そのうえで、次々と配置転換を実施したり役職を変更したりするような見直しは、従業員への過度な負担となるため控えなければいけません。タレントマネジメントの特性として、即座には効果が得られないことを認識し、短期・中期・長期とそれぞれの視点での分析と見直しを検討する必要があります。まずは、短期的な視点で各人材や部署の評価と分析を実施し、組織間の連携などに関する見直しを実施しましょう。
当初の計画通りの成果が得られなければ、採用や育成に関する計画の修正も行います。徐々に中長期的な視点を取り入れ、分析の精度も上げながら見直しの作業を行っていきましょう。その際、状況や目標の達成度に合わせて事前に用意したシナリオの再構築も行うと、今後のタレントマネジメントもしやすくなります。視野も広がり、徐々に企業にマッチした人事戦略を描きやすくもなり、最終目標の達成へと近づけるでしょう。
タレントマネジメント導入時のターゲット
タレントマネジメント導入時におけるタレント設定を適切に行うためには、ターゲットを明確化する必要があります。ここでは、すべての従業員をターゲットとするケースと、特定の従業員をターゲットとするケースとに大別し、それぞれ解説します。
すべての従業員
企業に勤めるすべての従業員をタレントマネジメントのターゲットとして定めることも可能です。タレントとしての採用・育成を、部署や職種、役職等に関係なく行います。企業によってはアルバイトやパートタイマーを採用しているところもあるでしょう。このような非正規の社員にもタレントのターゲットを広げられれば、より包含的なアプローチが実現できます。これは、小規模な企業だからこそ可能なアプローチであるとも限りません。大規模な企業だからこそ、その組織力や資金力、知名度等を活かしてタレントターゲットの拡大が可能となるケースもあります。
ただ、当然ながら従業員ごとに能力やスキル、経験の差は大幅に異なります。すべての従業員をタレントターゲットとした場合でも、そのなかで、さらに個々の特性に合わせて戦略を練ったり適切に配置や活用を行ったりするマネジメントが重要です。タレントターゲットの拡大は、組織全体の底上げを目的としていると認識しておきましょう。
幹部候補など特定の従業員
すべての従業員をターゲットとするタレントマネジメントを包含的アプローチと呼ぶのに対し、特定の従業員をターゲットとする戦略を排他的アプローチなどと表現します。幹部候補や特定の人材に絞り、集中した採用・育成により、組織を引っ張るリーダーを生み出そうとするタレントマネジメントです。より高度なスキルや専門性、ハイキャリアを持つ人材の優先的な採用・育成は、人事戦略には欠かせません。包含的アプローチが企業の底上げのための手法であれば、排他的アプローチは特定の人材により企業を吊り上げるイメージを持つ手法といえます。結果的に、企業全体の利益の最大化が期待されるタレントマネジメントです。
ただ、この手法は従業員同士の意識やモチベーションに差が生まれやすくなるリスクもあります。運用方法を間違えてしまえば、属人的な組織にもなりかねません。従来のマネジメントとの区別がつきづらくなる可能性もあります。経営層や一部の幹部が組織全体の方向性やルールなどを決定し、ターゲットとならなかった他の従業員はそれに従うだけの組織となりかねない点は要注意です。
企業の戦略・規模・環境などにより選択
いずれのアプローチや手法も、一長一短があります。企業の規模はもちろん、方向性や環境、戦略などによっても、選ぶべきタレントマネジメントの手法は異なるでしょう。少なくとも現代は、ごく一部の経営層のみが舵取りをすれば利益があげられ、企業として成長できた時代とは状況が大きく異なります。企業の特性に合ったターゲット設定をしたうえでのタレントマネジメントの計画と実行が求められます。
タレントマネジメント導入のポイント
タレントマネジメントは、単に導入しても、その効果やメリットを最大限受けられるとは限りません。ここでは、効果を最大化するのに欠かせないタレントマネジメント導入の際のポイントを解説します。
1.経営層と現場の連携・共有
タレントマネジメントは、一部の人たちが導入を推進するだけではあまり意味がありません。経営層が組織の変革を求めても、タレントマネジメントが人事戦略である以上、人事部の理解と体制強化が不可欠です。また、人事担当者がタレントマネジメントの導入の必要性を主張しても、経営層がそう感じていなければ導入は困難でしょう。まずは、経営層と人事部が、その必要性を理解し、認識の共有を図る必要があります。
同時に、現場の理解も欠かせません。タレントマネジメントのターゲットとなるのは、主に現場で働く従業員です。従業員ごとに能力はもちろん、意識も異なります。優れた能力やスキルを持っていたとしても、それを発揮したり重要なポジションを任されたりすることに、そもそもモチベーションが見出せない人もいるでしょう。従業員の意識改革も含め、経営層と人事担当者、そして現場の連携がタレントマネジメント導入には不可欠です。
また、経営層と人事担当者、そして現場間の情報の共有も求められます。意識と理解のみで実行してしまえば、的外れのマネジメントとなる可能性も否定はできません。各部署や役職の連携によりさまざまな情報を共有し、企業や組織に真に必要なタレントマネジメントを構築することが効果最大化へとつながる重要なポイントとなります。
2.タレントマネジメントの明文化
タレントマネジメント導入の際には、これを経営計画として盛り込む必要があり、また、明文化も必須です。明文化は企業全体の連携や情報・意識の共有に役立つとともに、明確な戦略が立てやすくなる効果も期待できます。具体的かつ詳細であるほど、人事戦略の質の向上も見込めます。数字などを用いながらロードマップも含め視覚化すると、課題や問題点も見出しやすくなるでしょう。マネジメントを進めるなかで、戦略の変更や見直しもしやすくなります。各部署や役職同士の協力体制の強化のためにも、誰もが閲覧できる形での明文化はタレントマネジメントには不可欠な作業です。
3.システムの活用
タレントマネジメントのすべての工程を、人の手のみで行うのは困難です。専用システムの活用により、自動化や効率化が実現でき、人事部門の負担やコストが軽減させられます。タレントマネジメントに関連したシステムには、例えば、育成計画や従業員のスキルの管理、目標管理などが行えるものがあります。評価に関連したシステムも多く、それらの適切な活用により、正確かつ公正な管理・評価が可能です。
特に、定量化や可視化が容易ではない能力やスキルの一部には、大きな効果を発揮します。システムの活用によってデータ化できる要素が増え、人材同士の比較もしやすくなるでしょう。個々の課題の発見、適材適所の配置、成果の確認など、特にタレントマネジメントに不可欠な作業はシステムに頼らざるをえません。こうしたシステムをいかに上手に扱えるかも、タレントマネジメント導入の重要なポイントです。
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タレントマネジメント導入ステップの理解が成功のカギ
計画性なしに導入しても、タレントマネジメントの効果を得るのは困難です。より大きなメリットを生み出すためには、適切な導入ステップの理解と、丁寧で確実な遂行が欠かせません。タレントマネジメントの目的への理解や、経営層と現場との連携も重要です。複数のシナリオも含み計画を作成しながら、段階的な導入を目指しましょう。また、実行後の分析と見直しの繰り返しも、企業の目標達成のためには重要なポイントとなります。
