2020年7月7日（火）に第4回のHR SUCCESS Online「世界的メーカーが実践する、採用改革のステップ」が開催されました。HR SUCCESS Onlineでは、HR領域において先進的な取り組みをされている企業の経営者やご担当者をゲストにお迎えし、人事・経営にまつわるお悩みを解決できる情報をお届けしています。
第4回は、世界的メーカー2社の人事担当者をお招きし「採用改革のステップ」をテーマに、両社がこれまで取り組んできた具体的な採用改革のステップや、施策を通じて得られた社内外の反応・変化についてお話しいただきました。
今回は前編として、パナソニックと住友重機械工業の人事が感じた採用に関する理想とのギャップや、採用改革に向けて最初に取り組んだことについてまとめたものをお送りします。
杉山秀樹氏
パナソニック株式会社
リクルート＆キャリアクリエイトセンター企画部
採用ブランディング・People Analytics課課長
慶応SFC卒。ベンチャーでマーケティング、PR、IR、経営企画を経てHRを立ち上げ、組織戦略、ブランディングをリード。その後、メガベンチャーに移りHR・PRチームを立ち上げ、責任者を務める。子供を授かったことを契機に、パナソニックの「A Better Life, A Better World」に共感し2016年に同社入社。エンプロイヤーブランディングに従事。
鈴木敏之氏
住友重機械工業株式会社
人事本部人事戦略部採用グループ
大学・大学院と医療工学を専攻した後、2013年に外資系消費財メーカーに新卒入社。セールスレップとして多くのリーダーシップポジションを複数担当すると同時に全社横断型のダイバーシティ、採用プログラムにも従事。2017年11月より、住友重機械工業株式会社に入社。人事本部人事戦略部採用担当として、キャリア採用における採用体制構築～戦略立案～実働まで一貫して務めている。
茂野明彦
株式会社ビズリーチ
HRMOS事業部
インサイドセールス部部長
大手インテリア商社を経て、2012年、外資系IT企業に入社。グローバルで初のインサイドセールス（IS）企画トレーニング部門の立ち上げに携わる。2016年、ビズリーチ入社。インサイドセールス部門の立ち上げ、ビジネスマーケティング部部長を経て、現在はHRMOS事業部インサイドセールス部部長を務める。
世界を代表するメーカーに入社して感じた採用の理想とギャップ
茂野：まずは、着任時に感じた理想とギャップということで、外資系企業から転職された鈴木さんと、以前はベンチャー企業で採用を担当していた杉山さんに、それまでの環境との違いや、理想とのギャップについて伺いたいと思います。
鈴木：住友重機械工業に入社して感じたギャップは2つあります。1つ目は、社外を見ると人材獲得競争が激化している中で、社員の中での採用に対する優先順位が低いように感じたこと。2つ目は、3年ほど前からキャリア採用が増えていますが、まだまだ新卒採用と同じように、ある意味、社名で募集をかけている部門があるということです。社名で募集ができていた時代の成功イメージが残っているという印象を受け、それが社外とのギャップになっていると感じました。
茂野：逆に以前の会社はいかがでしたか?
鈴木：人事が主導して人を集めてくるというスタンスではなく、自分たちでチームをつくっていく現場主導という感じでした。
茂野：そういった状況を目の当たりにしたときに、「やっぱり」という感じだったのか、「意外と溝がある」という感じだったのか、どちらでしょうか?
鈴木：意外でした。こんなにも溝があるものなのかと。あくまで採用は人事がするものという位置づけが強く、今後、自分たちのチームや部門の仲間になるにもかかわらず、関心が非常に低いようにみえ、それが想像以上でした。
杉山：私がパナソニックで感じたギャップは2つあります。1つはプロセスごとに分担されているという点。ベンチャー企業は組織が小さいので全部を自分がやるというスタンスで進められます。一方で組織そのものが大きくなると、どうしてもプロセスごとに分担せざるを得ない部分があると思います。それはそれでメリット・デメリットがあるのですが、プロセスごとに分担されてしまうと、その分連携の難しさはあると思います。もう1つはさまざまな事業があるために対象となる方が多様になり、相手方のインサイトが見えにくいという点です。そこは当初ギャップというか、非常に難しさを感じたところです。
茂野：日本でもビジネスプロセスの分業化が進んできて、一見効率的だと感じる方が多いと思うのですが、分業化されていることに対して持ったネガティブなイメージはどこにありましたか?
杉山：ネガティブというか、前提として仕方のないことだと思っていまして。やはり分業化にはメリット・デメリットがありますね。例えば新卒採用活動とインターンシップの話を同じチームでやっていると、選考のピーク時期と夏のインターンシップの活動時期が重なってしまうので身動きがとれなくなる、といったことがあります。これを分業化するとそれぞれの領域で個別に動けるので、どちらにもコミットできるようになります。ただ、分けたことによって、インターンがどうだったのか本採用側に伝わりづらいこともあり、情報を相互に共有しあうアクションが必要になります。分業化に対して、採用する対象ごとにチームを分け、プロセスは一貫してみるという発想もあります。今の鈴木さんの話での各事業やチームで採用していく発想に近いと思うのですが、それを私自身は「採用の前線化」という言い方をしています。世の中として「採用の前線化」が進み、現場に採用の権限を移していったときに、これだけ大きい組織の本社部門としてスケールメリットをとれるものは何かを考えました。そうすると残るものはブランドとデータに尽きると思っていて、そのあたりの発想が今の活動につながっていると考えています。
社内の改革に向けてまず取り組んだこと
（1）現状分析
茂野：2人とも今までの環境とはスタンスや業務の仕方がかなり違ったと思うのですが、着任されてからまず取り組んだことは何でしたか?
鈴木：現状分析からスタートしました。私の場合だとまずキャリア採用を担当しましたが、求人ごとに課題が異なっていたり、求人を出すタイミングも部門によってバラバラだったりで、そもそもうちのキャリア採用の状態はどうなっているのかということ自体把握できていませんでした。最終的に部門と協働することを考えたときに、部門に何か聞かれた際には、データをもとにしっかりと状態を伝えられるということがすごく大事だと思います。「なんとなく書類選考通過率が低い」など、これまで感覚ですませていた部分を、フローごと、チャネルごとに年間数千人のデータを「Excel」で地道に分析していったというのが始まりです。例えば、フローごとだと、応募数から各フェーズでの合格・不合格率や辞退率、選考スピードなどをメインに調べて可視化していきました。その後、現状分析で明らかになった会社全体での参考値をもとに、各事業部や職種別、採用チャネルごとにも分析していきました。
茂野：候補者との最初の接点からデータを可視化していったという感じでしょうか。そこから見えてきたことは何かありましたか?
鈴木：弊社の場合は、書類選考のハードルが極端に高く、逆に面接の通過率は一般よりも高いということが明らかになりました。弊社のメインのチャネルとなるのは人材紹介会社なのですが、求人を出すことがゴールになっていて、求人を出した後のフォローや調整がまったくできていなかったということが改めて課題として浮き彫りになりました。
（2）課題設定
茂野：杉山さんは、社内改革で最初に取り組んだこととしては何だったのでしょうか?
杉山：改革というとおおげさな話になってしまうのですが、明確に3つのプロセスを意識しています。1つ目が課題設定、2つ目が共通理解、3つ目が仲間集めです。
1つ目の課題設定ですが、課題をどこにおくかで以降の取り組みが全部変わってしまうので、いかに本質に近い課題設定をできるかが大事になります。具体的に言うと、新卒採用を中心に最初はみていたのですが、エントリーにいらっしゃる方々の濃度が落ちているという点と、本来来てほしいはずの層が抜け落ちてしまっている、自然離脱してしまっていることに気づきました。この離脱率の推移をみていったときに、根底に候補者への魅力づけができていないという仮説が立ちました。一方、そういった候補者の方々がどのタイミングで企業の優先度の意思決定をするのかはエントリー時点で決まっています。エントリーよりも前のタイミングで行動しないと、以降、いくら対面の活動でグリップしようとしても難しい。早いタイミングで意思決定がされているのであれば、そこに課題設定をしないと施策の的が外れてしまうのではないかと考えました。しっかりとファクトベースで課題設定したのが最初の取り組みです。課題設定を採用プロセスを検討する前に行ったことで、これまでよりも施策の幅が広がったと思います。
（3）共通理解
杉山：2つ目の共通理解ですが、これは単純にわれわれのチームだけでなく関係者やリクルーターを含め、非常に多くの人が動きますので、「何のためにやる」ということを全員に知ってもらう必要があると思っています。100％納得してもらうというのは難しいですが、少なくとも「何のために」ということを能動的に発信し、共通理解を求めていく活動自体が大事だと思っています。
特にわれわれの部門に関しては同じ目線を持っていたいというのがあり、最初のタイミングで責任者が集まり、合計10時間対話をして、われわれは何者で、どういう存在で、どういう姿を見せて共感を得たいのかという話をしてきました。そういった共通理解が根底にあるからこそ、以降の取り組みに一貫性が持てるのだと思います。
（4）仲間集め
杉山：最後に、仲間集めですが、採用活動は人事から部署を超えて飛び出さなければいけないと思っています。具体的には企業宣伝や広報、特にわれわれはメーカーですので、根幹にある技術をより分かりやすく伝えるためにも技術広報の方との関係づくりを進めてきました。またパナソニックには社内複業制度があって、社内の他部門で複業ができますので、それを使ってBtoBのマーケティング部門に行き現場に近いところでのコミュニケーションを深めていきました。人事以外で社外とのコミュニケーションにかかわっている方とネットワークを作っておくことで、一緒に動けるところは動いていく土台をつくる。あるいは採用にも共有できるノウハウをいただいて、そういった活動を初期の段階から現在にかけて続けています。
茂野：人事というのは全社に関することです。自事業部内で目線を合わせながらも、他事業部も巻き込んでいくというのは、前職のベンチャーが一丸となっていたから、同じような目線で採用に取り組みたいという杉山さんの思いがあったのか、今回特別に思ったことなのか、どちらでしょうか?
杉山：やはりこれまでの経験もあります。前職だと私自身がHRとPRを取りまとめる立場にあったので、ここがセットになっていることには意味やメリットがあるという実感がありました。
特にIT系のベンチャー企業の方々の活動をみていると、そのあたりの連携が強い会社ほどうまく認知や共感を獲得しています。本業が強いというのは大前提なのですが、そこに加えて見せ方や伝え方が上手というのがあって、当時個人的にすごく勉強させていただいたのが株式会社メルカリです。株式会社メルカリの立ち上げから眺めていたのですが、あの会社は決して人事だけで活動をしていないというのがみえたので、そこを手本としながら、これをわれわれのような大きな会社でやるにはどうしたらいいかということで、いろいろと模索していきました。
セミナーレポート後半ではより詳細に、
- 他部門を採用に巻き込むポイント
- 短期・長期で採用の予算を分けるメリット
- 採用に関する成功を測る指標
について詳しくお伺いしていきます。
※各種データや肩書はイベント実施時点のものです
インタビュー後編はこちら↓
世界的メーカー人事が伝える採用改革の成功事例。他部門を巻き込む採用術-後編-
