2020年6月17日（水）に第2回のHR SUCCESS Online「日本法人CEOに学ぶ 今だから言えるスタートアップ企業における1人目の採用」が開催されました。HR SUCCESS Onlineでは、HRにおいて先進的な取り組みをされている企業の経営者やご担当者をゲストにお迎えし、人事・経営にまつわるお悩みを解決できる情報をお届けしています。
第2回は、外資系企業で日本法人の立ち上げを経験されたCEOのお二方をお招きし、組織のつくり方、信頼できる仲間の集め方、採用活動において取り組む順序や人事に求めることなどをお話ししていただきました。
今回は前編として、急成長スタートアップ企業が創業期に採用すべき人材についてや、創業期に自分にない経験を持っている方を採用する理由、企業の立ち上げ期における組織の広げ方についてまとめたものをお送りします。
道下和良氏
WalkMe株式会社
代表取締役社長
1997年、慶応義塾大学総合政策学部卒業後、日本オラクル入社。エンタープライズ向け営業部長、CRM事業本部長、CRM/HCM事業本部長などを歴任。2013年にセールスフォース・ドットコム入社。コマーシャル営業部門執行役員を経て、常務執行役員として製品営業部門、エンタープライズ営業部門を担当。2019年6月よりSaaSやデジタルの利用定着化ソリューションを提供するWalkMeの日本法人代表に就任。
面倒な仕組みは、評価基準を不明瞭にし従業員の納得感を低下させる可能性があります。
納得感のある質の高い評価を実現させる仕組みとは？
⇒3分でわかる「HRMOSタレントマネジメント」
・組織を取り巻く課題
・HRMOSタレントマネジメントが実現できること
・導入事例
などを分かりやすく紹介
小西真一朗氏
New Relic株式会社
代表取締役社長
2004年、株式会社エル・ティー・エス入社。コンサルタント、営業としてスタートアップ実務に幅広く携わり、執行役員兼コンサルティング事業本部長を経て、取締役兼営業統括に就任。2011年、株式会社セールスフォース・ドットコム入社。コマーシャル営業本部アカウントエグゼクティブとしてトップセールスを達成。コマーシャル営業本部営業部長をはじめ、ダイレクトセールスやアライアンス分野におけるリーダーシップポジションも歴任した。2018年10月、New Relic株式会社代表取締役社長就任。
茂野明彦
株式会社ビズリーチ
HRMOS事業部
インサイドセールス部 部長
大手インテリア商社を経て、2012年、外資系IT企業に入社。グローバルで初のインサイドセールス（IS）企画トレーニング部門の立ち上げに携わる。2016年、ビズリーチ入社。インサイドセールス部門の立ち上げ、ビジネスマーケティング部部長を経て、現在はHRMOS事業部インサイドセールス部部長を務める。
・入社手続きの効率化
・1on1 の質の向上
・従業員情報の一元管理
・組織課題の可視化
au コマース＆ライフ株式会社、コニカミノルタマーケティングサービス株式会社など、システム活用によりどのような効果が得られたのか分かる7社の事例を公開中
日本法人の立ち上げ。1人目に採用したのはどのような人か？
小西：最初に入社された方と初めて声をかけた方は違うので、分けてお話しいたします。
まず、最初に入社していただくのは営業の方と決めていました。
事業を1から立ち上げるときは、お客様とサービスを育んでいくことが必要です。現場で一緒に汗をかいてくれる営業の方に、一番はじめに入社してもらいたいと思っていました。そこで、最初に声をかけた方が2人います。1人は古くから気心の知れた友人です。事業をこれから立ち上げていく際に、社長だからと私に忖度されては困ると思っていたので、気を遣わずになんでもオープンに話してくれる関係を求めました。もう1人声をかけたのは、今の副社長でした。なぜ声をかけたかというと、長期的な会社の成長を考えたときに、自分の能力が及ばない部分を、補完してくれる共同経営者のような存在が絶対必要だろうと思ったからです。
茂野：「自分の能力が及ばない部分を補完してくれる人」とおっしゃいましたが、どのあたりに不足を感じていたのですか？
小西：私はずっと営業畑にいたので交渉力・折衝力には自信がありますが、マーケティングに関してはあまり知識がなかったので、専門性を持った方の助けが必要だと思っていました。また、ベンチャー企業を大きくしていく経験はあったのですが、大企業の経営は経験したことがないので、事業責任者としてそういった経験をお持ちの方を採用したいと思っていました。
茂野：道下さんの1人目の採用はいかがでしたか？
道下：2019年の6月1日に東京オフィス立ち上げと同時に私が代表に着任したのですが、私の着任が決まってから真っ先に相談しにいった方が2人います。先ほど小西さんがおっしゃっていたことと同じで、自分のできないことができる方を探していました。もっと言うと、お互いにリスペクトしあえて、お互いを信じていける人でしたね。そして、最初にお声がけした2人のなかの1人は、私のキャリアにおいて経験のなかった、サービスをご契約いただいた後の導入コンサルティングやカスタマーサクセス、カスタマーサポートの部門の立ち上げを、クラウドサービスのスタートアップ企業で経験している方だったので、真っ先に相談しにいきました。
そして、もう1人お声がけしたのは営業の方でした。私も同じ営業ではあるのですが、その方はエンタープライズ領域において伝説となっているような営業の方で、私にはできないような規模の取引を成功に導ける方でしたので、お声がけし、入社してもらいました。
茂野：日本のスタートアップ企業は、若いメンバーが集まってビジネスを進めていくイメージがあるのですが、自身よりも年上の方というのは気にされなかったのですか？
道下：気にしませんでした。会社の立ち上げ期だったのでできるだけ事業を垂直に立ち上げるために、キャリア・経験を持っていてパッションのある方に相談させていただきました。
経験を持っている人を採用することの重要性
茂野：お二人に共通しているのは、スキルだけでなくご自身にない経験をされている方に声をかけられたということですが、経営者として「経験」を持った方を採用することの重要性をどのように考えていますか？
小西：経験は大事だと思っています。今New Relicは30人規模の会社ですが、組織のマネジメント体制は従業員が300人規模になっても耐えられるものだと自負しています。組織のマネジメント経験がない人に、こういった組織はなかなかつくれませんし、組織のマネジメントをお願いする人については、その人の持つ経験によって意思決定に大きな差が生まれると思っているので特に重要視しています。
道下：経営者がその方の持つ経験に期待することと、候補者の方がこれまでの経験を生かして次に挑戦していきたいことが一致していることも重要だと思います。経営者としてその方の持つ経験に期待することは、過去にすでに似たような経験があれば事業と組織を早期に立ち上げなければならない際に、非常に心強いということです。また、良いときばかりではなく悪いときの苦労を含めて経験している場合、これから起きるであろう未知の出来事に直面したときも、一緒に乗り越えていけると期待ができます。そして、候補者の方がこれまでの経験を生かして次に挑戦したいことと、そういった経営者の期待が一致していれば、その方がこれまでの経験を礎にして、さらに新しいチャレンジをしていきたいという志やパッションにつながっていくのではないかと思います。
茂野：最初に声をかけた方は、小西さんが代表になるときに決まったのか、事業モデルを考えていくうえで浮かんだのか、どちらですか？
小西：会社を始めるときから「この人とやるんだ」と決めていました。
茂野：例えばですが、今の会社を卒業して次の会社を自己資本で立ち上げるとなったら、同じ方に声をかけると思いますか？
小西：100%かけると思います。それくらい信頼できる人を採用していくことが重要だと思います。
道下：私は、選考過程で採用したい人物像が出てきましたが、最初の1人目のときはもし事業を始めることになったら、という段階からかなりフライング気味に口説き始めていました。これで採用できなかったら恥ずかしいとは思いますが、恥ずかしい思いをしてもいいくらい信頼できる人にお声がけをしたつもりです。
1人目の採用にかけた時間は？
道下：採用までに、ほとんど時間はかかりませんでした。コンサルティング部門の立ち上げをお願いした方は、夜23時くらいにFacebookのメッセンジャーで連絡をしたところ、翌朝には、会社のサイトや製品の資料をダウンロードし、自分でデモをつくってくれました。それを見たとき、まさにカスタマーサクセスに不可欠な方を見つけたと確信し、話をしていくなかでぜひ一緒にやっていきたいと言ってもらえました。
もう1人は営業の方なのですが、3年ほど定期的に連絡しつづけていました。私の前職のときもお声がけしつづけていたのですが、そのときは前向きな回答をいただけませんでした。しかし今回は「これから一緒につくり上げていく会社であり、一緒にやりませんか？」とお声がけし、事業内容にも共感してもらえ、「このサービスは必要とされるものだ」というビジネス経験上の直感がはたらいたようで、決心していただくまでには時間はかからなかったです。
小西：1人目の営業としてすぐに入社した方は、時間はかかりませんでした。能力評価的な部分についてはあまり時間はかかりませんでしたが、最後にアジア地域の経営幹部にカルチャーフィットに関する面接をしてもらいました。そのときは「数字か、お客様の幸せか、営業として究極の選択を迫られたときにどうするのか」といった質問をしてもらいながら、New Relicとのカルチャーフィットを確認してもらいました。スムーズに入社してもらえたと思います。
2人目以降は、ベンチャーにしては珍しく面接プロセスに相当な時間をかけました。カルチャーフィットはとても大切なので、私の独断で決めるのではなく、社員総出で候補者全員と面接し、海の向こうの主要なメンバーにもみてもらうというプロセスを丁寧に進めました。
立ち上げ期の組織の広げ方について
茂野：立ち上げ期の組織の広げ方について、フロントサイドやバックオフィスの人材をどのような順番・タイミングで採用されましたか？
道下：WalkMeはベンチャーキャピタルに、採用やファイナンスなどバックオフィスの部分をサポートしていただいていました。そのため、フロントサイドの営業やカスタマーサクセスの部分に集中して採用を進められ、ビジネスの成果としては上がりやすかったと思います。
小西：初期はまず、取引を開始するための営業と、プリセールスの技術営業、ローンチイベントのためのマーケティング、受発注関連のバックオフィス。この4部門の採用を優先的に進めました。国内の法務担当や採用などのバックオフィスは、従業員の数や、取引のボリュームに応じて拡大させようと考えています。
※各種データや肩書はイベント実施時点のものです
