スタートアップ企業の成功例から学ぶ。変化に適合するための組織づくり

制度設計に向けて、会社が掲げるミッションと事業の接続を、従業員にどのように理解、浸透させていくかは重要な問題だと思うのですが、御社ではどのように取り組んでいるのでしょうか。

そこは、事業部ごとの取り組みをメインにしています。全社としての横串を通す動きは必要最低限なものに絞って、各事業をいかに強くしていくかというテーマに沿った取り組みをメインに推進してきました。 組織をマネジメントする方法として、「トップダウン型」と「事業部主体型」があるとしたら、弊社は後者の「事業部主体型」。事業部には「弁護士ドットコム」 の部門の他に、別のポータルサイト「税理士ドットコム」「ビジネスロイヤーズ」や、Web 完結型のクラウド契約サービス「クラウドサイン」の部門がそれぞれ事業部としてあります。人事はそれぞれの事業責任者が裁量を持って意思決定していくことを支援する役割です。

弊社も、創業時はトップダウン型でしたが、 事業が多角化するに応じて、少しずつ権限移譲を進めました。人材採用に関しては、事業が大事にしたい価値観への共感を重視して採用しています。各事業によって、事業領域・ ビジネスモデル・事業フェーズが異なっているため、採用したいターゲットも事業によって異なります。そのため、採用についても事業部主導で行っている状況です。GA technologies さんは、トップダウン型でどのように事業を推進しているんですか?

続いて、理想とする組織のあり方とそれに向き合う人事のあり方についてお聞きします。組織拡大フェーズにある中、 人事として会社から何を求められていると思いますか?

これからのフェーズで大事なのは「らしさ」の定義だと思います。事業が多角化し、急激に従業員が増えていくと、創業期からいるメンバーであれば暗黙知で価値観を共有できていたところが通用しなくなります。この1年は特に、事業部への権限委譲を進めることで組織の縦軸を強化してきたので、全社共通の“らしさ” は希薄化の傾向があります。採用において譲れないものは何か、入社後の目標設定や評価など、全社として大切にしたい “らしさ” とは何か。定義をもう一度考え、それにもとづいて人事評価制度を設計することが大事だと思っています。

続いて、人事施策を作る際の注意点についてお聞きします。現在の組織図や組織の役割は、どのようにして決めてきたのでしょう。 人事施策を考える上で気をつけたことについてお聞かせください。

前提として、まだまだ成長を目指すベンチャーマインドを持っているので評価制度は作りこみすぎないようにと考えています。その上で、ここ1 年は事業部それぞれで目標を定め、その方針や設定内容が適切かというチェックを人事が担う形で進めてきました。事業部主導だと縦割り組織になり、全社横断のシナジーは生まれにくいという弊害があります。でも、「今はシナジーが出なくてもいい」と割り切り、各事業部の強化に注力してきました。

最後に、経営と人事の意思疎通のはかり方について、どのように進めていきましたか。

マネジメント層のスキル不足は、弊社を含め、多くのベンチャー企業が抱えている問題ですよね。弊社でも「はじめて部下を持ちました」というマネージャーが多いので、抽象度の高い評価制度のまま現場に任せると、適切な運用がなされない可能性があります。そこで、全社共通のグレード定義をもとに、部門別・職種別に求める具体的な役割定義をできるだけわかりやすく言語化しました。それにもとづいて、個人が能力開発目標を設定できるようにし、評価者によって目標設定の質にばらつきが出ないようにしています。 特徴としては、「WILL」 がない人でも設定できるように、「WILL」目標がなくてもいいようにしたこと。また、業績連動で自動的に決まる報酬の割合はかなり小さくし、チャレンジ目標の設定を推奨しています。 制度は設計よりも運用が大切。現場を巻きこみ、どうしたら現場の納得感が得られるのか、運用ルールの設計及びその運用支援の方にパワーをかけています。

今は事業間のシナジーの優先順位は下げています。 ただ、組織としてのゆるやかな一体感はつくっていきたいので、 部活の支援制度や、事業部間のメンバー交流のためのシャッフルランチなどは制度として設けています。他にも、“ビアバッシュ” と言って、毎月第1金曜日の夜はお酒や食べ物やゲームを用意して、組織横断で従業員同士が接点を持てる場を用意しています。場が形骸化しないように、「来たい人は来てね」と参加は個人の自発性に任せています。

評価と報酬は連動していますが、前述の通りデジタルに報酬が決まる割合は小さくしています。総合的な評価と報酬については、部門長が自組織の評価案を作成して評価会議で社長に提案し、最終決定は社長が行います。メンバーへの説明責任は部門長にあり、あくまでも部門の中で完結しています。

評価の納得度は、目標設定の納得度にすべて起因すると思っています。まずは目標設定が適切であることが重要です。結果的に、個人レベルでは評価制度にフィットしない人は出てくるかもしれません。それをどこまで覚悟して制度設計できるかも大切だと思います。「どういう組織になりたいのか」というゴールと、 評価制度がフィットしているかどうか。その全体視点を見失わないということが大事ではないでしょうか。