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企業が従業員の労働意欲を高めて生産性や業績を向上させるには、いかにして従業員に動機を与え、いかにして従業員に動機を与え、働きたいと思わせるかが重要です。
相手のモチベーションを上げる動機づけの方法の一つが「外発的動機づけ」です。
外発的動機づけには多くのメリットがある一方でデメリットもあるので、ビジネスや教育で取り入れる際は、特徴や内発的動機づけとの違いを理解しておく必要があります。
本記事では、外発的動機づけとは何か、活用方法や具体例、メリット・デメリットを紹介します。
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外発的動機づけとは
外発的動機づけとは、報酬や評価、罰則など、外部からの要因によってある行動を起こす意欲を高めることです。
人が目標や目的に向かって行動するように促す「動機づけ」には「内発的動機づけ」と「外発的動機づけ」の2種類あります。興味や関心など内面的な要因に基づく内発的動機づけに対して、外部からの働きかけに基づく動機づけが外発的動機づけです。
動機づけは、心理学の世界で研究され続けてきたテーマの一つであり、現在では従業員の労働意欲向上や子どもの学習意欲向上を図る際に活用されています。
たとえば、企業が従業員の意欲を高めるため、報奨金制度を新設して従業員の実績に応じて報奨金を支払うケースは外発的動機づけに該当します。また、親が子どもに対して、「テストで満点を取ったらお小遣いをアップする、ほしいものを買ってあげる」という場合も、外発的動機づけに該当するケースです。
外発的動機づけを適切に取り入れることで、従業員が仕事に積極的に取り組んだり、子どもの学習意欲を高めたりする効果が期待できます。
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外発的動機づけの具体例
外発的動機づけはさまざまな場面で活用されています。以下では、企業が外発的動機づけを活用するケースを中心に具体例を紹介します。
金銭報酬
金銭報酬による外発的動機づけとは、ボーナスや報奨金の支給など、特定の目標を達成した場合に金銭報酬を支払うことで動機づけする方法です。売上目標を達成したらボーナスを支給する場合や、業績に応じて給与をアップする場合などが該当します。
金銭報酬による外発的動機づけは多くの人に効果があり、短期間で従業員の労働意欲を高めやすい手法です。しかし、従業員が次第に金銭報酬に慣れると、次第に効果が薄れていくため、中長期でのモチベーション維持には適しません。
また、従業員が仕事に取り組む際、金銭報酬を目的とする意識が強くなりすぎると、興味や関心、自己成長といった内面的な意欲が低下するおそれもあります。そのため、金銭報酬による外発的動機づけに頼りすぎないようにしましょう。
物質報酬
物質報酬による外発的動機づけとは、金銭以外の物品やサービスを報酬として与える方法です。社宅・社員食堂の提供や独自の休暇制度の導入などが挙げられます。
報酬の渡し方にもよりますが、物質報酬は金銭報酬よりも中長期にわたって提供されることが多い傾向にあります。そのため、物質報酬による外発的動機づけは効果が長続きしやすい点が特徴です。
福利厚生を充実させれば従業員の働く意欲が向上するなど、中長期的に従業員のモチベーションを維持する上で役立ちます。
ただし、企業が新たな休暇制度を一旦導入すると後から撤廃することが難しいように、物質報酬は一度相手に提供し始めると途中でなくすことが難しいケースも少なくありません。
企業が物質報酬を中長期的に提供すれば費用がかかり続け、途中でなくすと従業員の不満が高まる可能性がある点には留意が必要です。
感情報酬
感情報酬による外発的動機づけとは、他者からの感謝や評価など、感情に訴えかけて意欲を高める方法です。
職場で上司から褒められたり同僚から感謝されたりするケース、営業成績が優秀で表彰されるケースなどが該当します。周囲からの感謝や賞賛、評価を得ることで「これからも仕事を頑張ろう」とモチベーションが高まります。
感情報酬による外発的動機づけは、金銭報酬や物質報酬に比べて費用がかからないため、企業にとっては従業員の意欲向上策として導入しやすい方法です。
しかし、他者から感謝や賞賛をされた際にどのように感じるのかや、感謝・賞賛がどれほどモチベーションアップにつながるかは個人差があるため、誰にでも高い効果を期待できるとは限りません。
自身が期待したほどの評価を周囲から得られなかったと感じれば、モチベーションが下がる可能性がある点にも注意が必要です。
なお、外発的動機づけにおける動機には、昇給や賞賛などプラスのものだけでなく、罰金や降格、非難などマイナスのものも含まれます。そのため、社内規則に違反した場合に罰則を科すようなケースも、外発的動機づけに該当します。
内発的動機づけと外発的動機づけの違い
「内発的動機づけ」とは、興味や関心など、内面的な理由によって意欲が高まることを指します。外発的動機づけのように外部からの報酬や罰則などの要因によって意欲が高まる場合とは異なります。
内発的動機づけでは、好奇心や自己成長、自己実現など内発的な理由から、ある行為そのものに興味を持つことが特徴です。行為をすること自体が目的となる点も、外発的動機づけとの違いといえるでしょう。
一方で、外発的動機づけの場合は、外部要因によって行動するため、その行為自体に興味や関心を持つとは限りません。
外発的動機づけでは、金銭などの報酬を得ることが目的であり、行為は報酬を得るための手段です。
内発的動機づけは、本人が自主性を持って主体的に取り組めるため、外発的動機づけよりも効果が長続きしやすい傾向にあります。
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外発的動機づけのメリット
外発的動機づけにはさまざまなメリットがあります。以下では主なメリットを3つ紹介します。
シンプルで実施しやすい
外発的動機づけは、給与アップや報奨金・ボーナスの支給など、動機づけの要因がシンプルで、動機づけをする側・される側いずれにとってもわかりやすい点がメリットです。
従業員の労働意欲を向上させるためにボーナスを出すケースであれば、企業も、どんな基準を達成したら報酬をいくら支払うのかを明示すればよいので実施しやすくなるでしょう。
動機づけされる側の従業員にとっても、基準が明示されることで理解しやすく、モチベーション向上にもつながります。
逆に、内発的動機づけの場合、要因は個人の価値観や考え方など、内面的な部分に左右されるため多様です。
そのため、個人の価値観に応じて個別に対応する必要があります。そもそも外部から各個人の内面に影響を与えて動機づけすること自体が難しいので実施しにくいといえるでしょう。
即効性がある
外発的動機づけは、報酬や罰則など動機づけの要因が明確でわかりやすいため、動機づけされる側はすぐに損得を理解できて行動意欲につながりやすいといえます。内発的動機づけに比べて即効性があることも大きなメリットです。
外発的動機づけは、相手の意欲を刺激しすぐに行動を促したい場面で効果的に活用できる手法のため、ビジネスの現場でもよく用いられています。たとえば、自社が扱っている商品が旬の季節を迎え、顧客のかき入れ時で従業員に頑張ってもらいたい場合、販売実績に応じて報奨金を支払うことにすれば、従業員は外発的動機づけによって労働意欲が高まります。
実際のビジネスの場面では、取引先への納期が決まっているなど短期的な成果が求められる場面も少なくありません。企業が外発的動機づけをうまく活用すれば、短期的に従業員の労働意欲を高めることができます。
幅広い人材に適用が可能
外発的動機づけでは、報酬や罰則のように報酬や罰則といった損得が明確な要因が動機づけとなるため、幅広い人材に効果を発揮しやすいのが特徴です。
報酬や罰則など、基準を明示することで、多くの人材に一括して適用できる点も、外発的動機づけの大きなメリットです。
逆に内発的動機づけでは、個人の考え方や価値観の違いによって動機となる要因が異なります。そのため、ある人にとって有効な要因が他の人にも有効とは限りません。
たとえば、企業が外発的動機づけを活用するケースであれば、報奨金制度を導入すると、多くの従業員に対して動機づけすることが可能です。仕事への関心が普段あまり高くない従業員であっても意欲が高まる可能性があります。
外発的動機づけのデメリット
外発的動機づけにはメリットだけでなくデメリットもあるため、活用する際は注意が必要です。以下では主なデメリットを3つ紹介します。
モチベーション維持の難しさ
外発的動機づけでは、動機づけの要因となる報酬や評価などを繰り返しているうちに慣れてしまい、効果が薄れることがあります。
長期的なモチベーション維持には適しておらず効果は一時的です。長期的に効果を維持しようとすると、新たな報酬を設定する必要があり、コストが増大します。
また、外発的動機づけは、報酬額や評価方法などが明確でわかりやすいものの、基準や目標が決まっている場合にはそれ以上の努力を控える可能性があります。
売上目標を達成したときに企業が従業員に報奨金を支払うケースでは、従業員は売上目標までは頑張りますが、目標以上の成果を出す必要はありません。能力が高く、本来は設定された目標以上の働きをできる従業員がいても、会社としての売上目標までしか頑張らずかえって能力を発揮できないことがあります。
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主体性・創造性低下の可能性
外発的動機づけでは、報酬や評価など外部から与えられた要因に基づいてモチベーションを維持する中で、報酬や評価を得ること自体が目的化してしまうことがあります。
動機づけされて行動は起こすものの、その行動が報酬や評価を得るためだけの手段となり、その結果、主体性や創造性が低下するおそれがあります。さらに、過度な競争や不正行為を生むリスクがある点にも注意が必要です。
たとえば、企業が報奨金制度を導入した場合、従業員が同僚よりも多く報奨金を得ようと考えることがあります。その結果、社員同士の競争が激しくなり、敵対関係やコミュニケーション不全を生む可能性があります。
報奨金を得るために、顧客に無理矢理商品を売りつけて売上を計上するなど、不正行為が発生するリスクにも注意する必要があります。
アンダーマイニング効果のリスク
外発的動機づけによってモチベーションを上げようとすると、内発的動機づけが損なわれてしまい、かえってモチベーションが低下するリスクがあります。これはアンダーマイニング効果と呼ばれるものです。
アンダーマイニング効果とは、もともとは興味や自己成長など内発的動機づけによって行動していたものの、報酬を受け取り始めると「報酬を得ること」が動機づけの理由になる結果、行動の根拠が内発的動機づけから外発的動機づけに変わり、内発的動機づけが損なわれてモチベーションが低下する効果です。
報酬や評価などの外発的動機づけは、即効性があり一定の効果を期待できますが、外発的動機づけを活用する際は、内発的動機づけとのバランスを意識することが重要です。
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外発的動機づけの効果をうまく活用するポイント
ビジネスや教育で外発的動機づけを活用する際には、おさえておくべきポイントがあります。以下では外発的動機づけをうまく活用するためのポイントを紹介します。
具体的な目標と報酬を設定する
目標と報酬を明確にして設定することで、動機づけされる側は損得を具体的に想像しやすく、理解が進むことで行動への意欲も高まりやすくなります。
外発的動機づけによって従業員の意欲を高めたい場合は、「今月に販売実績20万円以上を達成したらボーナス10万円を支給する」などのように、具体的な目標と報酬を設定しましょう。
会社として明確な目標を示すことで、個々の従業員のモチベーションアップだけでなく、共通の目標に向けて取り組むことで、組織としての一体感や結束力の醸成にもつながります。
逆に、目標や報酬の設定の仕方が曖昧だと、外発的動機づけとしての効果が十分に得られません。
個人のニーズに配慮する
外発的動機づけは内発的動機づけに比べれば幅広い人材への適用が可能とはいえ、何に対して報酬としての意義や価値を感じて動機づけの要因となるのか、価値観には個人差があります。
外発的動機づけを行う場合には個人のニーズに配慮して、その人にとって価値のある報酬の種類を工夫することが重要です。
金銭的に満足していれば金銭報酬を提供しても効果が薄くなるので、物質報酬や感情報酬を選ぶほうがよいでしょう。
また、たとえば企業が売上向上を目指す場合、営業実績に応じて従業員に報奨金を支払えば外発的動機づけとして有効ですが、モチベーションが上がるのは営業担当者だけです。
営業担当以外の従業員に報奨金が出なければ、不公平に感じて不満を抱いたり、モチベーションが下がったりするリスクがあります。動機づけを考える際はさまざまなニーズに応える形にしましょう。
過度な依存にならないようにする
報酬がインセンティブとして強い影響を持ちすぎると、その報酬がなくなったときに、反動でモチベーションが急激に低下するリスクがあります。
モチベーションを維持するため、昇給や昇格などの報酬をいつまでも提供し続けなければならなくなると、金銭コスト上昇や昇進ポスト不足など、企業側にとって課題となる場合があります。
このような事態を招かないためには、金銭報酬や物質報酬などによる外発的動機づけだけでなく、内発的動機づけとうまく組み合わせるとよいでしょう。
また、外発的動機づけの要因となる報酬の種類を途中で変えたり報酬を徐々に減らしたりする方法も有効です。いきなり報酬を完全に廃止する場合よりもモチベーションの低下を抑えることができます。
外発的動機づけと内発的動機づけの適切な組み合わせ
外発的動機づけと内発的動機づけをうまく組み合わせると動機づけの効果が高まります。以下では、2つの動機づけを組み合わせる際のポイントを紹介します。
エンハンシング効果の活用
エンハンシング効果とは、外発的動機づけが内発的動機づけを高める効果のことです。
たとえば、子どもが勉強を頑張り、親から褒められるケースを考えてみましょう。
最初は親からの賞賛という外発的動機づけがきっかけで勉強に取り組んでいても、褒められる経験を重ねるうちに、自己肯定感や向上心が高まり、自分自身の成長や興味を原動力として勉強に取り組むようになります。
このように、内発的動機づけが高まるケースがあります。
内発的動機づけを高めることができれば、外発的動機づけよりも長期的な効果を期待でき、主体性や創造性も高まることが期待できます。
過度な外発的動機づけは内発的動機づけを損なう可能性があるため注意が必要ですが、外発的動機づけをうまく活用すれば、逆に内発的動機づけを高めることができます。
その2つの動機づけのバランスをうまく取りながら活用するようにしましょう。
長期的視点での動機づけ
動機づけを与えて意欲を高め、行動を起こさせるためには、長期的な視点に立って取り組むことが重要です。
外発的動機づけは実施しやすく即効性があるものの、短期間しか効果が続かないことが多いので、モチベーションを維持・向上させるには内発的動機づけを高めることがポイントになります。
外発的動機づけの場合は、外部から目標や報酬を与えればその人の行動変容を促すことができます。一方、内発的動機づけでは、その人の内面に影響を与えて意欲を高める必要があるため、時間を要します。内発的動機づけには長期的な視点が必要です。
たとえば、まずは外発的動機づけによってものごとに取り組ませ、仕事の内容を充実させることで段階的に成長を実感してもらい、興味や関心、向上心を高めていって内発的動機へ移行を促す方法も有効です。
外発的動機づけを入り口としつつ、内発的動機づけに結びつける形で動機づけをするとよいでしょう。
個人の状況に応じた調整
動機づけを行った結果、従業員や子どもなど対象者の意欲が向上して行動を起こしたら、その人の状況に応じて適切にフィードバックを行うことが重要です。
自身の行動が評価されて賞賛されれば自己効力感や達成感が増し、やりがいを感じて積極的・主体的に取り組むようになって内発的動機づけへ移行しやすくなります。主体的に動けているのであれば、成果を追いかけるだけではなくプロセスも評価するとよいでしょう。
また、モチベーションがなくなっているようであれば、まずは具体的な目標と報酬を設定して刺激するなど、個別の状況に応じて調整を行いましょう。フィードバックや1on1などを通して個人の置かれている状況を見極めて対応することで、動機づけの効果が高まります。
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まとめ
報酬や評価、罰則など、外部からの要因によって意欲を高めて行動を起こさせる外発的動機づけは、シンプルで実施しやすく即効性があるなど、多くのメリットがあります。
従業員の労働意欲を高める際や子どもの学習意欲を高める場面でも効果的に活用できます。
また、外発的動機づけによって意欲を高める場合、「エンハンシング効果」によって内発的動機づけの向上も期待できます。
より長期的な効果や自主性・創造性の育成にもつながるため、外発的動機づけをする際は、内発的動機づけとのバランスを意識しながら取り組みましょう。
目標と報酬を具体的に設定し、個人のニーズに配慮しながら外発的動機づけをすることで、より高い効果を期待できます。
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企業が事業活動を行う上では、従業員が業務に意欲的に取り組んで能力を十分に発揮できるように、従業員の能力など現状を把握して個別にサポートを行う必要があります。
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