人事評価制度とは？目的・仕組み・種類、メリット・デメリットを解説

従業員の待遇や配置、育成方針を決める手段として、人事評価制度を導入する企業は少なくありません。人事評価制度はうまく活用できれば、従業員ひいては企業の成長にもつながる、効果的な手法です。

しかし、人事評価制度は活用方法を間違えると、さまざまな問題が生じる原因となります。人事評価制度を導入する場合は、メリット・デメリットを押さえたうえで制度内容を検討することが大切です。

本記事では、人事評価制度とは何か、導入するメリット・デメリットや種類、企業における導入事例まで解説します。

人事評価制度とは

人事評価制度とは、従業員の働きぶりやパフォーマンス、生産性などを企業が総合的に評価する制度です。一般的に、評価結果は従業員の報酬や待遇などに反映されます。

人事評価を実施するサイクルは企業によって異なり、半年ごとのケースもあれば、一年ごとのケースもあります。なかには四半期ごとに人事評価を実施するケースもみられます。

企業が従業員の能力を把握し、適材適所の人材配置や人材育成計画に生かすうえで、人事評価制度は重要な役割を担います。

人事評価と人事考課の違い

人事評価と似た言葉に「人事考課」があります。人事考課とは、主に給与・昇給・賞与・昇進などの処遇判断を目的とする評価を指します。企業によって運用方法は異なりますが、評価基準や評価結果の公開範囲が限定されるケースもあります。

一方、人事評価制度は内容や基準が比較的オープンな点が特徴です。人事評価の一部として、処遇判断を目的とする人事考課が含まれると考えるとわかりやすいです。

企業によっては人事評価と人事考課を同じ意味合いとして捉えるケースもあります。したがって、無理にそれぞれを切り離して考えなくても問題ありません。

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人事評価を導入する基準

人事評価制度を導入すべきか、判断に悩む企業も少なくありません。どのようなケースで人事評価制度を導入すれば良いのでしょうか。

一つの目安として、従業員数が50名前後を超えるあたりから、人事評価制度の必要性が高まると考えられます。

理由は、従業員数が少ない企業・事業所の場合、経営・管理層と従業員が同じ職場内で仕事をする機会が多く、管理者が部下の働きぶりを細かく確認できるためです。

お互いに目の届く範囲で仕事をする小規模な職場であれば、日常的なコミュニケーションの中で働きぶりを把握しやすい場合があります。そのため、制度化された人事評価の必要性が相対的に低いケースもあります。

一方、ある程度の規模になると、経営・管理層と従業員が同じ仕事を行う機会が減ります。すると、経営・管理層が従業員の働きぶりを直接自分の目でチェックすることが難しくなります。その結果、適切な評価やフォローをすることが難しくなるのです。

適切なマネジメントのためにも、従業員数が多く適切な評価をすることが難しい場合は、人事評価制度の導入を検討すると良いでしょう。 

人事評価制度を導入するメリット・目的

そもそも企業にとってなぜ人事評価制度が必要なのか、導入目的を明確にしておくことが重要です。人事評価制度の導入によって、どのような目的を達成できるのでしょうか。ここでは、主な導入目的とメリットを確認していきましょう。

企業理念や経営方針の浸透

人事評価の項目に企業の思い描くビジョンや方向性などを含むことで、従業員に企業理念や経営方針を浸透させることができます。

企業を円滑に運営するためには、企業と従業員が目指す方向性をそろえることが重要です。人事評価制度を通じて企業理念や行動指針を伝えることで、従業員に期待する行動を明確にしやすくなります。

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適切な人材配置や待遇の決定

人事評価を定期的に実施することで、従業員のスキルや特性を把握し、部署やポジションの検討に生かしやすくなります。

なぜなら、人事評価によって各従業員のスキルや特性を細かく把握できるようになるためです。その評価をもとに、組織にとって最適な人材配置を考えることができます。

また、人事評価を行うことで、明確な根拠のもと待遇を決められます。根拠が曖昧なまま待遇を決定すると、従業員の理解を得にくく、不満につながる可能性があります。

評価基準や判断理由を明確にすることで、従業員の納得感を高めやすくなります。

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社内における人材育成

人事評価は客観的な評価項目によって、従業員のスキルや成果などを可視化します。評価結果は人材育成に生かすことが可能です。

上司は部下のスキルを把握し、一人ひとりに応じた育成計画を立てやすくなります。強みを伸ばし、弱みを補うような業務の割り振りや指導を行うことで、部下の着実な成長につなげられます。

従業員のモチベーションアップ

人事評価制度の導入は、従業員のモチベーションアップにも寄与します。これは適正な評価によって、成果や努力が認められるようになるためです。

努力や成果が適切に認められることで、従業員は自分の働きが評価されていると感じやすくなります。これにより、従業員の企業に対する愛着や帰属意識が高まることも期待できます。

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企業と従業員における信頼関係の向上

人事評価制度で具体的な評価基準を設けることによって、昇給や昇進などの可能性を示すことができます。従業員はその基準に達するために自分が何をすべきか、どのような役割を求められているのかを明確に把握できるようになるのです。

また、定期的に人事評価を実施することによってコミュニケーションのきっかけが増え、信頼関係の構築にも役立ちます。

人事評価制度を導入する際のデメリット・注意点

人事評価制度の導入は、企業と従業員間の信頼関係の向上、従業員のモチベーションアップなど、さまざまなメリットがあります。その一方、導入にあたり、いくつか注意すべき点もあります。具体的にどのようなデメリットや注意点があるのか、確認していきましょう。

評価者への負担に配慮する

人事評価制度の導入を検討する際、注意しなければならないのが「評価者への負担」です。

人事評価を実施するには、上司などの評価者が従業員の働きぶりを確認する作業が必要です。また、目標や基準の設定など、幅広い業務を担当する必要があります。人事評価制度の導入は、評価者の業務負担が増えることでもあります。

評価者に過度な負担がかからないよう、企業側は評価項目や運用方法を調整する必要があります。大きな負担をかけないためには、評価項目を絞り込むことが有効です。項目が多いとそれだけ手間や時間がかかるため、盛り込みすぎないように注意しましょう。

評価外の仕事が軽視されないようにする

人事評価制度の導入によって、起こりがちな問題が「のびのびと従業員が働けなくなる」ことです。制度の導入後は「自分の評価が下がらないようにしよう」と考える従業員も出てくるでしょう。すると、評価を下げるような行動を避けるようになります。

その結果、業務中に評価を過度に気にするようになり、その人が持つ本来の良さが発揮されにくくなったり、独創的なアイデアが生まれにくくなったりするおそれがあります。また、人事評価の対象外となる仕事は「やらなくても良い」と考え、手を抜いたりおろそかになったりする可能性もゼロではありません。

従業員の不満・離職につながるリスクがある

人事評価制度を導入したものの、評価者ごとに評価内容にばらつきが生じてしまい、従業員が不公平に感じて不満を抱くケースがあります。評価への納得感が低いと、従業員のエンゲージメントが低下し、優秀な人材の離職につながるリスクがあります。

評価基準があいまいだと評価者の主観が入りやすいため、評価基準を明確化することが大切です。たとえば、評価表を導入して、項目ごとの基準を明記しておく方法が有効です。

評価を行う上司向けの研修の実施やマニュアルの作成も、公平な評価を実現するうえで効果的です。評価実施だけでなく従業員へのフィードバックも行えば、なぜそのような評価結果になったのか、従業員が理解できて納得感が高まります。

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人事評価制度を構成する3つの仕組み

人事評価制度では、スキルや働きぶり、企業の業績などの観点から、従業員を総合的に判断します。一般に、人事評価制度は「等級制度」「評価制度」「報酬制度」という3つの仕組みから構成されます。それぞれどのようなものか、確認していきましょう。

等級制度

等級制度とは、社員に求める能力・職務・役割などに応じて、等級を設定する仕組みです。その等級ごとに求める能力を決定することで、従業員自らが今後どのような成長をすべきか明確に把握できる仕組みです。

等級制度は大きく分けると「職能資格制度」「職務等級制度」「役割等級制度」の3種類があります。

職能資格制度は、業務経験を通じて能力が蓄積されるという考え方に基づき、従業員の職務遂行能力に応じて等級を設定する制度です。

勤続年数が長ければ長いほど能力が高まり、基本的に上がった能力は下がらないという考え方です。日本の大企業で導入されるケースが多いといわれています。

職務等級制度は雇用形態や勤続年数ではなく職務に応じて人事評価するもの、役割等級制度は役割に応じて人事評価するものをいいます。成果や役割を重視する企業で採用され、近年は日本の大企業でも「ジョブ型」として導入が進んでいます。

評価制度

評価制度は企業の行動指標をもとに、従業員の能力や貢献度などを評価するものをいいます。

たとえば、営業なら売上などの「定量的目標」、提案活動など数値化されない「定性的目標」をそれぞれ設定し、達成度合いに応じて人事評価を行います。等級制度や報酬制度と連動させるケースが多く、評価は従業員の等級・給与・待遇などに反映されることが一般的です。

報酬制度

報酬制度は従業員の給与や賞与など、報酬を決めるものです。給与・賞与・退職金のほか、非金銭的な報酬もあります。

具体例としては、従業員の活躍を社内報で取りあげたり、学習機会として研修を実施したりすることなどが挙げられます。

報酬制度を設けることで、等級制度や評価制度の結果をもとに、従業員ごとの役割や成果に応じた報酬を設計しやすくなります。

人事評価における評価基準

人事評価を行う際は、明確な評価基準を定めておく必要があります。各企業によっても異なりますが、人事評価は主に「業績評価」「能力評価」「情意評価」という3つの評価要素によって成り立ちます。それぞれどのようなものなのか、確認していきましょう。

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業績評価

業績評価とは、一定期間における従業員の能力・成果・貢献度を評価するものです。成果や目標などの達成度を数値化し、客観的に評価していきます。

なお、評価は部門や個人単位で行います。達成度の評価はあいまいな表現を避け、数値化するなど明確な判断基準を定めることが基本です。

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能力評価

能力評価は業務を進めるうえで必要になるスキルや知識などを評価します。職種やポジションによっても、求められるスキルや能力はそれぞれ異なるものです。主に業務を通じて培った経験や研修で得た能力などが評価の対象です。

主な評価項目としては企画力・計画力・実行力などが挙げられます。管理職など成果が可視化されにくい従業員を評価しやすい、従業員のモチベーションアップにつなげやすいなどの特徴があります。

情意評価

情意評価は従業員の意欲・行動・勤務態度など、いわゆる「仕事への姿勢」を評価するものをいいます。業務に積極的に挑戦したか、責任を持って取り組んだかなどの要素を評価することが一般的です。

また、業務姿勢のほか、出退勤状況など勤怠の要素も評価対象に含まれます。情意評価は数字による評価や定量化が難しく、評価基準を明確に定めにくいため、評価者の主観に左右されやすいことが特徴です。そのため、評価項目をできるだけ具体的に定義したり、複数の評価者で確認したりするなど、主観を抑える工夫が求められます。

人事評価制度の代表的な手法6つ

人事評価制度を実施するにあたり、さまざまな手法があります。それぞれの特徴を比較し、自社に合う手法を選択することが重要です。ここでは、人事評価制度で用いられる代表的な手法を6つ紹介します。

MBO（目標管理制度）

MBOは日本語にすると「目標管理制度」という意味を持ちます。部門や社員それぞれの目標を設定し、達成度により評価するものです。

MBOを実施する際は、掲げた全社目標をまず部門目標に分けて、そこから個人目標へと落とし込んでいくことが一般的です。MBOは目標が明確なため、評価しやすいことがメリットです。

また、従業員も目標をはっきりと理解でき、達成に向けて具体的な努力をしやすいという特徴があります。ポイントは、達成可能な目標を設定することです。いきなり高いレベルの目標を掲げるのではなく、努力すれば達成できる内容に設定しましょう。

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OKR

OKRは日本語にすると「目標と成果指標」という意味であり、海外の大手企業も導入する目標管理手法の一つです。主に、企業全体の生産性向上や社員育成などを目的としています。

OKRでは、まず企業全体の目標（O：Objective）を設定し、それを部門・個人の目標へと連動させていきます。四半期など比較的短いサイクルで目標を設定・見直すことが多く、1つの目標に対して成果指標（KR：Key Results）を複数設定するのが一般的です。

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360度評価（多面評価）

360度評価は別名「多面評価」「周囲評価」とも呼ばれるものです。上司に限らず、同僚・部下・異なる部署の従業員などが多面的に評価する手法をいいます。

通常の人事評価は上司などが行うことが一般的ですが、360度評価ではさまざまな立場の人が複数人で人事評価を実施します。

多角的な視点を取り入れることで、評価の偏りを抑えやすくすることが主な目的です。上司だけでは把握しにくい行動や強みを確認できるため、評価の納得感を高めることにもつながります。

その一方、評価者の主観や思い込み、人間関係の影響を受けるリスクもあります。

この場合、評価の精度が低くなる可能性があるでしょう。評価と待遇を切り離したり、匿名性を確保したりするなどの工夫が必要です。

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コンピテンシー評価

コンピテンシー評価は、職務や役割に応じて行動特性を設定し、それをもとに評価するものです。コンピテンシーには「能力」「適性」などの意味があります。

高い成果を出している従業員に対して行動観察などを行い、思考や行動の傾向を分析・モデル化します。それに沿って行動する従業員を評価する仕組みです。

従業員は理想とされる行動特性と自身の行動を比較することで、現状の課題や今後求められる行動を把握しやすくなります。

このようにコンピテンシー評価は、人事評価だけでなく、人材育成にも活用しやすい手法です。

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ノーレイティング

ノーレイティング（no rating）とは、日本語に直訳すると「評価なし」という意味であり、「ランク付けをしない人事評価」のことです。

従来の人事評価制度では、1から5までの5段階評価など、ランク付けをして従業員を評価することが一般的でした。また、人事評価を行う時期も統一されており、半年に1回や1年に1回など比較的長い期間が評価対象期間とされる傾向にあります。

一方で、ノーレイティングでは、週1回や半月に1回など、比較的短い期間を対象として目標設定や評価、フィードバックを行います。従業員が取り組む業務やプロジェクト単位で評価を実施するため、個々の従業員の業務状況に合わせたきめ細かな評価や上司による指導が可能です。

360度評価やノーレイティングのように、多角的な視点を取り入れたり、短いスパンで高頻度にフィードバックを行ったりする手法は、従業員の納得感を高めるうえで有効です。

一方で、評価コメントや1on1の記録、フィードバック履歴など、人事や管理職が扱う情報量は増えやすくなります。

こうした手法を効果的に運用するには、評価結果や面談内容を単発の記録として残すだけでなく、同一のデータベースに継続的に蓄積していく仕組みが重要です。

データが時系列で整理されていれば、評価のばらつきや甘辛の傾向を把握しやすくなり、将来的にはAIを活用した評価傾向の分析やマネジメント支援にもつなげやすくなります。

バリュー評価

バリュー評価とは、従業員がバリュー（企業が定める価値観や行動指針）に基づいて行動できているかを評価する手法です。

従来の人事評価制度では、成果主義や年功序列による評価が多くみられましたが、バリュー評価では従業員の行動や取り組みが評価対象になります。

業績などの結果を重視する成果主義とは異なり、バリュー評価では、企業が定める価値観や行動指針に沿った行動を評価します。

これまでの人事評価制度では上司が部下を評価することが一般的でしたが、バリュー評価では上司だけでなく同僚や部下なども評価を行い、さまざまな立場・視点から評価します。

人事評価制度を設計する基本的な流れ

人事評価制度を設計する際は、まず自社が抱える人事上の課題と制度導入の目的を整理します。そのうえで、評価項目や評価基準、等級・報酬との連動方法を設計し、試験運用を経て全社へ展開します。導入後も評価者と従業員の意見を確認し、定期的に制度を見直すことが重要です。具体的な設計手順や失敗を防ぐポイントは、以下の記事で詳しく解説しています。

人事評価制度の具体的な作り方と6つの設計手順、失敗例を解説

人事評価制度を導入する際のポイント

人事評価制度を導入する際は、評価基準を明確にしたうえで、評価結果を等級や報酬へどのように反映するかを決めておく必要があります。また、制度を作って終わりにせず、評価者への研修や従業員への説明、導入後の見直しまで含めて運用方法を設計することが重要です。

特に、次の点を確認しましょう。

• 評価項目と判断基準を具体的な行動や数値で示す
• 評価結果と昇給・賞与・等級との関係を明確にする
• 評価者向けの研修を実施し、評価のばらつきを抑える
• 評価結果を本人へ伝え、今後の目標や育成につなげる
• 従業員や事業の変化に応じて制度を定期的に見直す

人事評価制度は、設計内容だけでなく、評価者と従業員が制度を理解し、継続的に運用できる状態を整えることが大切です。具体的な設計手順や試験運用、導入後の改善方法については、「人事評価制度の作り方とは？6つの設計手順と運用のポイント」で詳しく解説しています。

人事評価制度の企業事例

人事評価制度は多くの企業で導入されています。ここでは、実際の導入事例を紹介します。人事評価制度の導入を検討している企業の経営者や人事労務担当者は、自社の制度を検討する際の参考にしてください。

株式会社ディー・エヌ・エー

株式会社ディー・エヌ・エーの評価制度は「発揮能力評価」と「成果評価」の2つで構成されています。

発揮能力評価とは、本人が発揮した能力が当該グレードにふさわしいものかどうかを評価し、成果評価とは、部門の挙げた成果に個人の貢献が寄与した度合いを測るものです。評価結果は、標準年収改定・グレード改定・賞与算定に反映される仕組みです。

発揮能力評価では、具体的な評価項目がコース別に設定され、自身が選択した項目について上長とすり合わせながら重点的な強化に取り組み、1から5までの5段階で評価します。期待される能力発揮のレベルに対してどの程度応えることができたか、従業員は自身の現状を捉えやすくなります。

株式会社三菱UFJフィナンシャル・グループ

株式会社三菱UFJフィナンシャル・グループの人事評価制度は、「MUFGグループのめざす姿」の実現に向け、中長期的に高い成果・貢献を実現できる人材への成長を促す制度となっています。グループの人事評価制度における評価軸は「能力評定」と「業績評定」の2つです。

能力評定では、求められる人材像である「人間力」と「スキル・専門性」について、職責による期待要件などを踏まえた評価基準に照らして評価します。評価結果は、昇格・昇給・登用などの判断に反映される仕組みです。

業績評定では、全社員が年度初に目標を設定し、年度末に、評定期間中の目標達成度やプロセスを定量面・定性面から評価します。変革・挑戦の取り組み、コンプライアンスなどの行動規範の実践、設定目標以外の組織への貢献も評価に加味し、評価結果に基づいて賞与額が決定されます。

株式会社ファーストリテイリング

株式会社ファーストリテイリングでは、完全実力主義のもと、個々人の能力に応じてフェアに評価する制度として、目標管理制度（MBO）が導入されています。

半期ごとに目標を設計し、達成水準や実行プロセスを立案するとともに、日頃の業務に対する上司からの評価・フィードバックを、面談を通じて3カ月ごとに実施します。

評価では、結果の達成度だけをみるのではなく、課題へのアプローチの仕方、チームへの働きかけなどの「過程」も評価する点が特徴です。

直属の上司だけでなく、横断的に部署内全員の評価内容の確認をさまざまな視点から行い、評価の偏りや不平等が発生しない仕組みです。評価結果は給与や賞与など従業員の報酬に反映されます。

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まとめ

人事評価制度を導入してうまく運用することによって、組織や企業の成長につなげることができます。また、評価の結果を従業員にフィードバックすることによって、人材育成にも生かせます

ただし、人事評価制度をうまく活用できないと、従業員のモチベーションや企業全体の生産性の低下など、さまざまな問題が生じる可能性があります。人事評価制度の導入を検討する際は、メリット・デメリットの両方を踏まえたうえで、重要になるポイントを理解して制度設計することが大切です。

実際に人事評価制度を導入した企業の事例も参考にしながら、自社に合った評価基準や評価項目を設定して、人材配置・人材育成に生かせる評価制度をつくり上げていきましょう。

HRMOSタレントマネジメントで人事評価制度の運用を支援

企業が人事評価制度を導入しても、基準があいまいで制度設計に問題があったり、評価者ごとに評価にばらつきが出て適切に運用できなかったりしては、十分な効果を発揮できません。

人事評価制度の導入にあたっては、明確な基準のもとで評価を行い、評価者の主観やバイアスの影響を抑えながら、客観性のある評価を行える体制を構築・運用することが重要です。

HRMOSタレントマネジメントを活用すれば、評価データを一元管理し、人材育成や配置、登用判断に生かしやすくなります。また、評価制度の運用や浸透に向けた支援を受けることで、評価基準の整理や評価者向けの研修、フィードバックの質向上にもつなげられます。

さらに、評価面談や1on1を通じて可視化された従業員のスキル、経験、キャリア希望を蓄積していくことで、評価を単なる査定で終わらせず、育成や配置、キャリア支援に活用しやすくなります。

評価制度を形骸化させず、従業員の成長と組織の人材活用につなげたい場合は、HRMOSタレントマネジメントの機能をご確認ください。

HRMOSタレントマネジメント業務別活用シーン「評価の制度設計」