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こんにちは。「HRMOS（ハーモス）タレントマネジメント」のHRMOS TREND編集部です。
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OKRは大手企業も注目する目標管理手法のひとつです。達成難易度の高い目標を設定することで、チームや社員のパフォーマンスの向上や企業成長を促すのに役立ちます。今回の記事では、OKRの要素や導入するメリット、OKRとほかの管理手法との違いを解説し、OKRが向いている組織と向いていない組織、OKR運用サイクルの流れを紹介します。
hrmos.coOKRは組織と社員の方向性を統一して生産性を高める目標管理手法
okrは「Objectives and Key Results」の略称で、目標と成果指標を軸とする目標管理手法です。OKRはGoogleが導入していることで有名になりました。元々はインテルで生まれた目標管理手法でしたが、投資家のジョン・ドーア氏がインテルで働いていたときにOKRに出会い、それをGoogleに紹介したことが世に知られるきっかけでした。
OKRは、組織と社員すべてが同じ方向性を持ち、優先順位に基づいて計画を進め、生産性を高めることを目的としています。従来の目標管理手法に比べて、目標の設定から実行、評価、再設定のスパンが短いのが特徴です。また、組織全体の目標と部門ごとの目標、チームや個人の目標までつながりを持たせ、それを可視化して全社で共有します。OKRを導入して活用することで、優先的な課題に組織全体で取り組むことが可能です。
OKRの要素｜Objectives（目標）とKey Results（成果指標）
OKRは1つのObjectives（目標）に複数のKey Results（成果指標）が連なる形（ツリー状）で可視化されます。ここでは、OKRの要素となるOとKR、合わせてOKRで重要になる自信度や達成度、ムーンショットとルーフショットについて解説します。
O（Objectives：目標）
Oは組織や個人が達成を目指す目標です。OKRの目標は以下のようなポイントを押さえて設定します。
- 定性的であること 定性的とは数値化できないものを意味します。OKRで掲げる目標は、基本的に定量的（数値化できるもの）でなくてよいとされています。
- チームを鼓舞するものであること チームメンバーの心に火をつけ、モチベーションが高まるようなチャレンジングな目標を設定します。達成度が60～70％になるものが理想的です。
- 具体的かつシンプルであること 具体性の高い目標にしたほうが達成しやすい傾向があります。具体性と両立させるのは難しいかもしれませんが、社員が覚えやすいようにシンプルにすることも大切です。
KR（Key Results：成果指標）
KRは目標がどれだけ達成できたかを判断するための成果指標です。以下に挙げるものがKRのポイントになります。
- 定量的であること 目標の達成度合いを測定するため、数値で表せることが必要です。計測可能で目標との関連性が高い指標を設定します。
- 3個程度の指標を設定すること 1つの目標につき2～5個の指標を設定します。チーム内のコミュニケーションを阻害することがあるため、多すぎてもいけません。
- ストレッチゴールにすること ストレッチゴールとは「現状のままでは達成は難しいが、最大限の努力をすれば達成できそう」と思うような、いわば「背伸びしたゴール」のことです。チームの成長を促すのが目的であるため、明らかに不可能な成果指標にならないよう注意します。
自信度
自信度は、KRを達成できるかどうかの主観的な見通しを表す指標です。たとえば自信度を10段階で設定したときは、「自分には絶対できない」ほど自信がないなら自信度1に、「簡単に達成できる」という自信があるなら自信度10とします。KRは自信度がちょうど真ん中（10段階なら5）になる難易度が望ましいとされます。
自信は本来定性的なものですが、自信度として定量化することで可視化が可能です。自信度が高すぎるようならKRの設定レベルを引き上げたり、自信度が低すぎるなら原因を分析して働き方の見直しやKRの調整をしたりするといった対応がしやすくなります。
達成度
OKRの設定期間が終了したら、KRの達成度を評価します。評価方法はパーセンテージ（0～100%）または0.0～1.0でスコアリングするのが主流です。成果指標のKRの平均スコアが目標であるOのスコアです。OKRの結果は社員の人事評価に直接つながるわけではなく、そのときのOのスコアが低かった場合は次のOKRを設定するときに役立てます。このように、短期間で設定、実行、評価、再設定のサイクルをおこなっていくのがOKRの特徴です。また、達成度のスコアリングはしないほうがよいという意見もあり、必ずしも点数化すべきというものではありません。
ムーンショットとルーフショット
OKRにおける目標は、達成の難易度によってムーンショットとルーフショットの2種類に分けられます。
- ムーンショット ムーンは月です。すなわち「月に届くほどのショット」という意味で、達成難易度が高くて挑戦心をあおられるような目標を指します。ムーンショットを完全に達成するのは難しいため、60～70％の達成をもって成功とみなすのが基本です。達成困難なムーンショットを設定することで社員の努力や工夫を引き出し、イノベーションや業績アップにつなげることが期待できます。しかし、「完璧でなくてよい」という意識を持たせてしまった場合は、モチベーションやパフォーマンスを下げてしまう可能性もあります。
- ルーフショット ルーフは屋根です。「屋根に届くくらいのショット」というように、一定の難易度はあるものの十分に達成できる目標です。達成度100％だけが成功とみなされます。ルーフショットの設定は、クライアントワークのような確実に達成しなければならない仕事に適しています。また、OKRを導入したばかりで組織全体が慣れていない場合や、新入社員などで目標を達成すること自体に慣れていない場合にも、ルーフショットから始めるのがおすすめです。
spiqadesign1.wpcomstaging.comOKRを導入することのメリットとは？
インテルに始まり、GoogleやMeta（旧Facebook）、日本ではメルカリや花王がOKRを活用して成果を上げています。OKRが有名企業に相次いで導入されているのは、以下のように多くのメリットが期待できるためです。
組織の方向性を統一できる
会社の規模が大きくなったり、企業を取り巻く社会状況が急変したりすると、組織の意思統一が難しくなります。OKRを導入することで、会社の目標とチーム・個人の目標をつなげて可視化でき、短いスパンで改善を繰り返しながら方向性を一致させることが可能です。
短期間のサイクルで調整や変更がしやすい
OKRの目標サイクルは通常3カ月（1四半期）です。ほかの目標管理手法よりも1回の設定期間が短く、状況の変化に応じて調整や変更がききやすいという利点があります。
会社全体でコミュニケーションをとって連携できる
会社全体が共通のフォーマットで目標と達成指標を共有しているため、部署やチームを超えたコミュニケーションが生まれます。目標達成のために部門にとらわれない最適な連携も期待できます。
目標設定の効率化が図れる
OKRの場合はシンプルな目標にするのが望ましいこともあり、設定にあまり時間をかけなくてすみます。下層の目標は上層と連動して派生的に設定していけるため、ゼロから考える必要がありません。
チャレンジングな目標を設定できる
OKRは人事評価と切り離して運用する目標管理手法です。失敗しても直接的には評価に結びつかないため、大胆でチャレンジングな目標設定が可能になります。チームや個人のパフォーマンスを引き出したり、向上心のある優秀な人材が集まったりする可能性が高まります。
社員のエンゲージメントを向上させる
OKRの導入により、個々の目標達成が会社全体の目標達成につながることを社員一人ひとりが理解できるようになります。自分の仕事の意義が確認でき、組織の一員であるという意識が芽生えるでしょう。その意識が、会社に対する「愛着」や「思い入れ」へとつながっていきます。
OKRとほかの目標管理手法の違い
目標管理手法は、OKR以外にもMBOやKPIがあります。ここでは、それぞれの目標管理手法の特徴とあわせて、OKRとの違いを解説します。
OKRとMBOの違い
MBO（Management by Objective）は「目標管理制度」などと訳されます。ピーター・ドラッカーが1954年に提唱し、半年または1年に1回の頻度で目標の達成度を測定・評価する目標管理手法です。OKRとMBOの間には、下記のような5つの違いがあります。
目標管理の目的
OKRは、会社やチーム、個人を成長させるのが主な目的です。そのため、簡単には達成できないような高い目標を設定します。目標が達成できなかったからといって人事評価に影響するわけではありません。対してMBOは、目標の達成度合いを人事評価に活用するのが目的です。MBOで設定された目標が達成できない場合は、その社員の報酬や昇進に影響があります。
評価の頻度
OKRが四半期かそれ以下の短期スパンで評価するのに対し、MBOでは半年から1年に1回程度の頻度で評価をおこないます。OKRはパフォーマンスを高めることが目的であるため、短期間で柔軟に軌道修正をすることが可能です。MBOは人事評価の目的があるため、ある程度の期間を持たせるほうが適しています。ただし、事業環境の変化が激しいような場合に社員やチームが途中で軌道修正できず、達成度が下がって減点評価になる懸念があります。
達成度の測定方法
OKRは定性的な目標を設定しつつも、成果指標の達成度は定量的に評価・スコアリングします。Oの最終的な評価も、KRの平均スコアから算出された数値で定量的に判断可能です。MBOの測定方法は企業によって異なり、定量的、定性的、または両方を用いた評価がおこなわれます。定性的な評価を採用している場合、上司の主観が評価に影響してしまうことが懸念されます。
目標達成度の期待水準
OKRは達成困難な目標を設定するため、60～70％の達成率があれば成功とされます。100％の達成率が可能な目標は、パフォーマンスを向上させることが目的のOKRにおいては適切といえません。一方、MBOは人事評価と結びつくため、期待される達成率は100％です。100％に到達できなければ評価が下がるため、社員が達成しやすい目標を設定してしまうケースもあります。
個人目標の共有範囲
OKRは、会社の上層から社員一人ひとりまでの目標がツリー状につながり、全体で共有されます。会社全体で目標達成に向かう仕組みになっているOKRでは、全員がそれぞれの達成状況を把握し、連携することが必要です。MBOは社員ごとに目標が設定され、上司と人事担当者の間だけで共有されます。OKRの個人目標のように全体には開示されません。
OKRとMBOは併用できる
サービスや事業成長に役立つOKRに興味はあるが、人事評価に使えないことが理由で導入に踏み切れないケースもあるかもしれません。その場合は、人事評価に加えないチャレンジングな目標をOKRで設定し、達成率100％が必要で人事評価につながる目標をMBOで設定するとよいでしょう。2つの目標管理手法を運用するのは大変ですが、うまく機能させることができれば苦労に見合った効果が期待できます。
OKRとKPIの違い
KPI（Key Performance Indicator）は「重要業績評価指標」という意味で、最終目標であるKGI（Key Goal Indicator：重要目標達成指標）を達成するための「中間目標」となる目標管理手法です。会社の定量的な目標に対してKPI設定は有効で、次のような場合に活用されています。
- マーケティングキャンペーンの進捗測定
- ビジネス健全性のモニタリング
- 成長パターンの分析や研究
- プロジェクトの課題解決
- 目標達成までの過程を明確化
以下、MBOと同様にOKRとKPIの違いについて説明します。
目標管理の目的
OKRは組織と社員のパフォーマンスを高めることを目的として、定性的な目標を掲げ達成指標を設定します。KPIは数値目標を設定してプロジェクトなどの進捗度合いを測定すること、つまりプロセス管理が目的です。KPIはOKRにおける達成指標、すなわちKRと同じく定量的であるという共通点があります。
評価の頻度
OKRは1四半期以下の1～3カ月に1度のペースで評価をおこないますが、KPIの評価頻度はプロジェクトによって異なります。プロジェクトのゴールであるKGIに複数のKPIが設定されます。
達成度の測定方法
OKRもKPIも達成度は定量的に評価します。定性評価を排除しているため客観的な評価が可能です。
目標達成度の期待水準
チャレンジングな目標を設定するOKRが60～70％の達成度を成功とみなすのに対し、KPIはMBOと同じく100％の達成が要求されます。KPIは最終目標の達成に向けた中間目標であるという性質上、100％を目指さなければなりません。
個人目標の共有範囲
OKRでは個人目標を全社で共有することで、社内コミュニケーションの活性化や部署を超えた連携が期待できます。KPIの共有範囲はプロジェクトチーム内か関連部署までにとどまり、全社的なコミュニケーションの促進までには至りません。
人事評価制度を補完する手法
OKRは企業成長を主眼とする手法であり人事評価には使えません。人事評価制度を補完するものとして、ノーレーティングやコンピテンシー評価、360度評価といった手法を紹介します。
ノーレーティング
ノーレーティングは社員に対して点数付けやランク付けをおこなわない人事評価制度です。上司が部下の業務への取り組みを把握することを目的として運用します。対話を重視し、目標設定やフィードバックをするのがOKRとの共通点です。
コンピテンシー評価
業績を残している社員に共通する行動をコンピテンシーモデル（行動特性）として評価基準を作成し、個人の能力を評価する方法です。人事評価だけでなく人材育成や採用にも活用されています。
360度評価
360度評価は、上司や同僚、部下など、対象社員の周囲にいる全方位の人から評価する手法です。さまざまな立場にいる人から多面的な評価を受けるため、上司一人の評価よりも客観性が高く本人も納得しやすい人事評価制度といえます。
OKRが向いている組織と向いていない組織
OKRはメリットが多く、大手企業にならって取り入れる会社も増えてきています。しかし「最初はほとんどの企業が失敗する」と言われるほど、OKRの運用は難しいものです。事業モデルや事業フェーズ、組織風土によっては、OKRがそもそも向いていない会社もあります。ここでは、OKRが向いている組織と向いていない組織を紹介します。
OKRが向いている組織
- スタート企業や挑戦的な風土を持つ組織
- 新しいサービスや製品を生み出すことを目指す組織
- 社員から活発な意見が出やすい組織
- チームや部署を超えた連携がとれる組織
- 短いサイクルで試行錯誤を繰り返すアジャイル型組織
OKRは新進的で成長スピードの速い組織や野心的で革新性を求める組織に向いています。
OKRが向いていない組織
- 事業が成熟してチャレンジングな目標を必要としない組織
- 社内で情報を共有しようという意識が低い組織
- 心理的安全性が低いなどの理由で社員が自由に発言できない組織
- 業務過多でOKRの運用まで手が回らない小規模組織
OKRの運用には組織の成長意欲や社員同士のコミュニケーションが必要です。経営陣が保守的な組織や中央集権的な経営をおこなっている組織にも向いていません。もしOKRに向いていない組織に導入を検討しているのなら、OKRを運用しやすい組織の土壌づくりをするのが先決です。
OKR運用サイクルの流れ
OKRの運用を大まかに分けると、1.OKRの設定と共有、2.継続的パフォーマンス管理、3.評価の3ステップです。ここでは、四半期を1つの区切りとしたOKRの運用サイクルの流れを詳しく説明します。
1.OKRの設定と共有
OKRの設定は、上層から順に行う必要があります。次の四半期が始まる1カ月ほど前から、経営陣が最上位のOKRをブレインストーミングします。第1四半期のOKR設定のときには年間の事業計画も考慮します。また、経営陣だけで決めるのではなく、最上位の目標案を全社員からアンケートで集めたり、各部門からアイデアを募ったりする方法も効果的です。四半期が始まる2週間前までに、会社全体の最上位OKRを完成させて、全社に展開します。フィードバックをはさんで、OKRを修正・調整することもあります。最初の共有時にOKRを設定した意図や理由を丁寧に説明することが重要です。会社全体の最上位OKRに対する共通認識をつくっておけるかどうかが、下層のOKR設定や達成度に関わってきます。
四半期が開始する頃に最上位のOKRに基づいて各部門またはチームでOKRを作成し、ミーティングで共有します。OKRの責任者や各KRにおけるコントリビューター（推進担当者）の決定もおこないます。責任者をおいて当事者意識を持たせることがOKRの達成度を高めるために不可欠です。チームOKR同士、あるいは最上位OKRとの整合性をチェックし、必要があれば修正します。チームのOKRが伝達されたら個人のOKRを設定して共有します。マネージャーやメンバーと相談しながら個人のOKRを設定していきますが、達成度が60〜70%で成功とするような難易度にするのが理想です。チーム内で各メンバーのOKRをチェックし、整合性が保たれているか確認します。
2.継続的パフォーマンス管理
OKRを設定・共有したあとは、推進担当者が四半期を通して進捗の測定と測定結果の共有をします。マネージャーは「継続的パフォーマンス管理」により、推進担当者が目標を達成できるようサポートします。継続的パフォーマンス管理では「CFR」が重要です。CFRは
Conversation（対話）、Feedback（フィードバック）、Recognition（承認）の頭文字で、それぞれ次に挙げるような役割があります。
- Conversation：目標設定と振り返り、継続的な進捗報告、双方向のコーチング、キャリア開発などをおこなう。
- Feedback：他者の意見で改善点を見つけ、パフォーマンスの向上や成長を促す。
- Recognition：社員の満足度を上げ、エンゲージメントの上昇や離職率の低下を図る。
継続的パフォーマンス管理においては、透明性や責任、権限付与、チームワークを念頭に置いたコミュニケーション設計が推奨されます。結果より過程に注目し、個人の強みを重視するのがポイントです。OKRで活用されるコミュニケーション設計として以下のようなものがあります。
1on1ミーティング
1on1は効果的なフィードバック手法として一般的にもよく用いられていますが、難易度が高い目標を設定するOKRでは特に重要性が増します。1on1の目的は、上司が部下の考えを聞くことによる「状況の把握」「成長の促進」「エンゲージメントの向上」です。OKRではメンバーにはマネージャーによる1on1、マネージャーには経営陣による1on1といった形で、三者間を連携するサポート体制が敷かれます。
チェックイン
チェックインとは、週1ペースでおこなう進捗確認の短い会議のことです。週の初めにOKRの進捗や自信度の確認と更新、現状の課題、次にすべきことについて1時間以内のミーティングをします。チェックインの目的は、精神的・物理的な障壁を減らして目標達成をサポートすることです。結果をより良くするためにどうしたらよいかを話し合います。
ウィンセッション
ウィンセッションは社員同士が互いの進捗を褒め合うための会です。「勝者のセッション」と訳され、基本的には週の終わりである金曜の夕方におこないます。会社側から軽食や飲み物を用意することもあります。ウィンセッションの目的は頑張りを「承認」することです。進捗の大小にかかわらず認めあい賞賛しあうことで、エンゲージメントの維持や向上を図ります。
中間レビュー
設定期間の中間となる時期に全体的なレビューをおこなうことがOKRの運用には必須です。四半期の場合は1.5～2カ月が経過した時点でおこなってください。進捗の遅れやリソース配分の問題などがあれば、改善点を議論して軌道修正したり目標を変更したりします。
3.評価
設定期間の四半期が終わったら、推進担当者は自分のOKRを自己評価します。10段階評価やパーセンテージでのスコアリングをおこなって達成度を測ります。達成度が高すぎた、または低すぎた場合には、次の四半期でOKR設定の見直しを検討します。
まとめ
OKR導入で社員のパフォーマンスとエンゲージメントの向上を図ろう
タレントプールを運用することで、選考の最終段階で不採用になってしまった人や内定を辞退した人などに対し、自社が人材を必要とする局面で再度アプローチをかけることが可能です。必要な人材を確保するために一から採用活動をするのと比べて採用活動を効率化できるだけでなく、コストも削減できます。採用の効率化を図るためにはデータベースの見直しや人材に対するアプローチを定期的に行うことが必要です。
