目次
企業が労働生産性や業績を向上させるには、従業員のモチベーションを高め、仕事への意欲を引き出すことが重要です。
日々の業務で従業員が能力を十分に発揮できるようにするうえで、活用できるマネジメント手法のひとつが「パフォーマンスマネジメント」です。
本記事では、パフォーマンスマネジメントとはどのような人材マネジメント手法なのか、メリット・デメリットやモデルの種類、実際に活用するときのやり方や基本サイクル、企業の導入事例を紹介します。
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パフォーマンスマネジメントとは
ここではパフォーマンスマネジメントの定義や考案者、目標管理制度（MBO）の違いについて解説します。
パフォーマンスマネジメントの定義
パフォーマンスマネジメント（Performance Management）とは、従業員の能力やモチベーションを引き出し、目標達成に向けてパフォーマンスの向上を図るマネジメント手法です。昇給や昇進を目的とした評価から脱却し、従業員の能力や個性を引き出すことに重点を置く点が特徴です。
ビジネススピードが速く、さまざまな人材が働いているグローバル企業を中心に、パフォーマンスマネジメントが広く採用されています。すでに人材マネジメント手法として評価が確立されており、多くの欧米の教育機関における人材マネジメント課程では、パフォーマンスマネジメントを学びます。
パフォーマンスマネジメントの考案者
パフォーマンスマネジメントは1970年代に、アメリカのコンサルタントのオーブリー・Ｃ・ダニエルズが考案したとされています。
行動と結果を結び付ける人材マネジメント手法として提唱されたことがはじまりです。
彼が提唱した考え方はヨーロッパ最大級の人材開発協会「CIPD」に受け継がれ、単なる目標管理、人事評価だけでなく人材開発を含めた総合的な人材マネジメントとして活用されるようになりました。
また、アメリカのコスト・マネジメント・パフォーマンスの専門家ゲーリー・M・コーキンスは、マネージャーとメンバーが連携することで、メンバーが事業主のように活動できる職場環境を整えることだと定義しています。
パフォーマンスマネジメントと目標管理制度の違い
目標管理制度（MBO）とは、「目標設定→業務→評価→フィードバック」という流れで実施する人材マネジメント手法です。
大きな流れはパフォーマンスマネジメントと同じですが、パフォーマンスマネジメントと目標管理制度では、「実施サイクル」と「評価・フィードバックで重視するポイント」の2つの点で違いがあります。
| パフォーマンスマネジメント | 目標管理制度（MBO） | |
| サイクル・フィードバックの頻度 | 1週間～1カ月程度 | 半年～1年程度 |
| フィードバックで重視するポイント | 未来を意識し、今後どうするべきかを中心に評価 | 過去の実績や現時点でのスキル、業務に取り組む姿勢などを評価 |
目標管理制度では、従業員はある程度長い期間で目標を立てて業務に取り組み、その結果を評価され、上司や人事担当者などからフィードバックを受けます。
昇進や昇給、異動などの参考データとして活用されるため、評価の中心は過去の実績、現時点でのスキルや業務に取り組む姿勢などです。
一方、パフォーマンスマネジメントは1週間から1カ月の短いサイクルで実施し、個人の成長が重視されます。過去がどうだったかではなく、今後どうするべきかを中心に評価やフィードバックを行います。
目標は具体的に決まる場合が多く、上司や人事担当者からのアドバイスも直近の活動への実践的な内容になるのが特徴です。
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パフォーマンスマネジメントが注目されている背景
パフォーマンスマネジメントは、グローバル企業をはじめとして多様な働き方を推進する企業で導入が進んでいます。なぜパフォーマンスマネジメントが注目されているのか、3つの背景を解説します。
ビジネス環境の変化が早くなった
経済のグローバル化やIT技術の発達などによってビジネススピードが加速し、従来の目標管理制度では対応できないと考える企業が増えてきました。
現代のビジネス環境は、経済や社会、テクノロジーなどの急激な変化により、将来の見通しが立てにくい状況です。このような状況を指して、Volatility（変動性）・Uncertainty（不確実性）・Complexity（複雑性）・Ambiguity（曖昧性）の4つの単語の頭文字を組み合わせて「VUCA（ブーカ）」と呼ばれることがあります。
ビジネススピードが遅かったころは、半年から1年単位で成果を評価して、それから今後の目標を決めても問題ない企業がほとんどでした。
しかし、現在のビジネススピードでは、当初立てた目標やアプローチが無意味になるケースもあります。そのため、人材マネジメント手法として、短い期間で評価を行うパフォーマンスマネジメントの重要性が増しています。
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多様な人材を認める考え方が広まった
価値観が多様化し、画一的な人材マネジメントが時代遅れになってきたことも、パフォーマンスマネジメントが注目されている理由のひとつです。
例えば、国籍の異なる従業員が集まる職場はめずらしくなくなりましたし、ワーク・ライフ・バランスを優先する考え方が従来に比べて尊重されるようになってきました。
日本では働き方改革関連法の施行に伴い、子育てや介護と両立する人、高齢者、さらにはテレワークなどにより遠隔地で働く人など、多様な働き方をする人材の活用が広く推進されています。
こうした状況では、目的に合う人材を集めるよりも、個性を生かした適材適所の人事配置のほうが、成果につながりやすくなっています。
また、時間をかけて研修を行って、目的に適した人材になるように努力してもらうよりも効率的です。個性を尊重するパフォーマンスマネジメントは、個人や集団間の多様性を認めるダイバーシティ・マネジメントと連携させやすい面があります。
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従業員エンゲージメントを得られにくくなった
従業員のモチベーションを高める一環として、パフォーマンスマネジメントを採用する企業もあります。
従業員エンゲージメントとは従業員が会社に対して抱く貢献意欲のことで、業績にも大きな影響を与える要素です。従業員エンゲージメントが低くなった理由はいろいろありますが、先に述べた価値観の多様化はそのひとつです。
また、日本において終身雇用制度が崩壊し、転職や非正規雇用といった多様な働き方が一般化したことも、その背景にあると考えられます。
従業員エンゲージメントを高める方法のひとつは、「個性を尊重している」「一人一人を理解しようとしている」という姿勢を示し、信頼関係を築くことが重要です。
パフォーマンスマネジメントでは、業績や仕事のやり方を従業員側の立場で考えるため、従業員エンゲージメントが高まりやすい面があります。
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パフォーマンスマネジメントを導入するメリット
パフォーマンスマネジメントの導入は、個人と組織の両面に良い影響をもたらします。
特にビジネス環境の変化が激しい会社や、上司と部下の関係が弱くなっている会社、従業員の積極性に課題がある会社などは、パフォーマンスマネジメント導入のメリットが大きくなるでしょう。
スピーディーに変化に対応できる
パフォーマンスマネジメントは、ビジネス環境の変化にスピーディーに対応できるようになります。実際、半期や1年ごとの目標管理制度の運用では、外部要因や競合他社の動きに対応できないために、パフォーマンスマネジメントに移行した企業も多くあります。
例えば、コロナ禍では、対面でのコミュニケーションが制限され、テレワークの普及により部下の業務管理が困難になった企業も少なくありませんでした。
パフォーマンスマネジメントではタイムリーなフィードバックが可能になるため、こうした急激な変化に合わせた軌道修正も可能です。
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上司が部下の個性を理解できるようになる
パフォーマンスマネジメントは短いサイクルで面談やフィードバックを繰り返すため、必然的に上司と部下のコミュニケーション機会も増えます。
上司が部下の長所や短所、行動や思考のパターンを理解できるようになり、部下も上司のマネジメント能力や人柄に信頼感を持てるようになる点がメリットです。
したがって、パフォーマンスマネジメントは縦の連携がいまひとつ弱いと考えている企業にも向く方法です。上司と部下の信頼関係が強まればコミュニケーションが取りやすくなって業務効率が上がり、個性を生かしながら働ければ従業員エンゲージメントが向上します。
従業員の主体性を引き出せる
パフォーマンスマネジメントでは上司が部下に対して目標を押し付けたり、取るべき方法を命令したりせずに、なるべく従業員の主体的な行動を促します。上司はリーダシップを発揮するというより、従業員に対して献身的な相談相手という位置づけで対応します。
先に紹介したコーキンスが、パフォーマンスマネジメントの定義を、マネージャーとメンバーが連携してメンバーが事業主のように活動できる職場環境を整えること、としているのはこのためです。
したがって、パフォーマンスマネジメントは「従業員に主体的に仕事に携わってほしい」「積極的に自分の意思でチャレンジしてほしい」と考えている会社に適したマネジメント手法です。特に業務の均質化ではなく、メンバー同士が刺激し合い、チーム全体の生産性向上を図る職場に適しています。
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パフォーマンスマネジメントを導入するデメリット
パフォーマンスマネジメントを導入すると、上司や人事担当者の負担が増す場合があります。また、パフォーマンスマネジメントが向かない人がいることも知っておきましょう。
上司や人事担当者などの負担が大きい
パフォーマンスマネジメントは面談やフィードバックの回数が多く、双方の時間が取られます。
特に多くの部下を抱える上司は負担が大きくなります。評価シートの記入や目標達成状況の確認、アドバイスの方法の検討など、管理業務の負荷が増大する点が、主なデメリットの一つです。
また、従業員の個性を尊重するにしても、一定の公平性や客観性も確保しなければなりません。
特定の従業員に共感するあまり評価の偏りがあると、公平性が損なわれ、他の従業員からの不満や信頼低下につながる可能性があります。そのため、バランスの取れたマネジメントが求められます。マネジメント側の負担が大きすぎる場合は、ITツールの導入も検討しましょう。
パフォーマンスマネジメントツールを使えば、評価シートの配布や回収、進捗状況の見える化、未提出者へのリマインドメールなど、管理負担を減らす機能が搭載されています。
個人が優先されて組織力が高まらない
個人の特性に注目するパフォーマンスマネジメントでは、個人の活動が優先されて組織力が高まらないリスクがあります。例えば、積極的な行動を評価しすぎると、独断的な行動に走る従業員が出てくるかもしれません。
また、個人のパフォーマンス向上が組織の目標達成にリンクしていることが理解できていないと、自分の成績やキャリアのみを重視し、組織全体の目標との連携を軽視する従業員が現れる恐れもあります。
過度な個人主義にならないようにするためには、共通のビジョンや価値観を部署や会社全体で共有することが重要です。これは経営層や人事担当者などが各部署の責任者と話し合いながら決めていくとよいでしょう。
評価する・されることに苦手意識を持つ人が多い
人を評価すること、されることに苦手意識を持っている人は少なくありません。パフォーマンスマネジメントは面談・フィードバックの回数が多いため、余計に苦痛を感じる人もいます。
パフォーマンスマネジメントは、このような人材マネジメント手法を導入すること自体が、社員の苦手意識や心理的負担の増大が、導入時のデメリットとして挙げられます。
そのため、パフォーマンスマネジメントを活用する際は、人事担当者が上司と部下の間をとりもったり、上司の悩みを聞いたりすると良いでしょう。
特にパフォーマンスマネジメント導入直後は慣れない部分も多いため、やり方や活用時のポイントをよく知っている人事担当者の存在が成果を大きく左右します。
パフォーマンスマネジメントの基本サイクル・実施手順
ここではパフォーマンスマネジメントを実施する手順・やり方を、3つのステップに分けて解説します。全体的な流れや基本サイクルを把握することで、実践時の計画立案がよりスムーズになります。
組織・チームの目標を決定
従業員ごとの目標を設定するには、会社やチームの目標が決まっている必要があります。
会社の目標から離れた個人目標を立ててしまうと、たとえ個人のパフォーマンスが上がっても、組織として成果が上がらない場合があるからです。
ただし、個人の個性や自由を過度に制限してしまえば、パフォーマンスマネジメントのメリットが失われてしまいかねません。
例えば、目標を具体的にしすぎると、パフォーマンスマネジメントが単なるノルマ管理と捉えられかねず、その本来の目的が失われる可能性があります。
一般的には従業員すべてに求める行動規範や、ビジョンなどを決めておきます。できるなら、この時点で従業員を参加させ、モチベーションを持てる目標を設定するとよいでしょう。
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個人の目標設定
パフォーマンスマネジメントは個人目標の設定からはじめます。会社やチームの方針に沿って、個人の特性や状況に合わせて目標を設定しましょう。
この際、上司と部下が話し合って目標を決めることが大切です。上司が一方的に部下の目標を設定して強制するわけではありません。上司と部下が話し合い、双方が納得したうえで目標を設定してこそ、部下は主体的に取り組めてモチベーションが高まり、上司は部下をサポートしやすくなります。
フィードバックによる改善
1週間から1カ月、長くて3カ月ぐらいで結果を評価して、フィードバックします。
パフォーマンスマネジメントは未来志向のため、今後の行動や改善に焦点を当てた対話が求められます。
過去の結果を参照する場合も、改善策の根拠を示すために使い、客観的なデータを元に説明します。フィードバックは、その内容が双方にとって納得できるものであることが大切です。
上司が一方的に内容を伝えるのではなく、部下の意見や希望も聞くように心がけます。そして、フィードバックが終わったら、会社やチームの目標が変わらない限り、個人の目標設定に戻ってパフォーマンスマネジメントのサイクルを回します。
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パフォーマンスマネジメントのモデル
パフォーマンスマネジメントの基本的なやり方やサイクルは前述のとおりです。しかし、実際に企業が導入する場合、パフォーマンスマネジメントの社内での位置づけや導入する目的、活用時に重視するポイントは企業ごとに異なります。
パフォーマンスマネジメントをどのような人材マネジメント手法と捉えて実践するのか、考える際に参考になるのが以下で紹介する3つのモデルです。各モデルの特徴や違いを知ることで、パフォーマンスマネジメントを活用する際に役立つでしょう。
アームストロングのモデル
アームストロング（Armstrong）は、パフォーマンスマネジメントを個人やチームのパフォーマンスを改善するためのプロセスとして捉えました。
組織の目標を明確にして個人目標に落とし込み、目標達成に向けた取り組み状況を定期的に確認することで、従業員個人と組織全体の両方の成長を促進するためのメカニズムがパフォーマンスマネジメントです。
まずは、組織としての目標をもとに従業員に求められる役割や目標を明確にします。そのうえで、目標達成に継続的に取り組んで目標達成状況や効果の確認を行うことで、従業員のパフォーマンスが向上して組織の持続的な成長につながります。
アグニスのモデル
アグニス（Aguinis）が提唱したモデルでは、組織目標と各職務に関する理解・知識を前提条件として、パフォーマンスの計画・実行・アセスメント・レビュー・刷新と再構築という各ステップを踏むことで、パフォーマンスが向上するとされています。組織が実践する具体的なステップやサイクルを提唱した点で、より実践的なモデルです。
パフォーマンスマネジメントを実践する際は、上司と部下がともに責任を持って取り組み、計画に従って実行したら双方が評価（アセスメント）を行います。レビューを実施して意見を出し合い、目標の達成状況などを確認し、必要に応じて次期の目標の引き上げや引き下げなど刷新と再構築を行います。
カーディ・レナードのモデル
カーディ・レナード（Cardy & Leonard）が提唱したモデルでは、行動や結果というパフォーマンスを基点に考え、診断・評価・フィードバックからパフォーマンスの改善へとつながる流れでモデルが構築されています。
一連のサイクルを通じてパフォーマンスが改善されるためには、行動や結果を観察して原因が何なのかを把握するなど、適切な診断を行う必要があります。観察した結果に基づいて上司が部下を公正に評価し、部下に対してフィードバックを十分に行うことが重要です。
診断や評価が公正に行われなければ、従業員は上司に対して不信感を抱くことになり、業務へのモチベーションが低下するなど逆にパフォーマンスが低下する可能性があります。
パフォーマンスマネジメントの効果を高めるポイント
パフォーマンスマネジメントの成否は、従業員のモチベーションと主体性をいかに引き出せるかにかかっています。そのためにはマネジメント層のスキルアップや職場環境の整備が必要です。
マネジメント層の研修を実施する
パフォーマンスマネジメントは、従業員の個性や主体性を尊重するボトムアップ型のマネジメント手法です。
トップダウン型の人材マネジメントをしている場合は、まずは経営者やマネジメント層の意識改革からはじめなければなりません。
特に上下関係が厳しい職場は、パフォーマンスマネジメントの目的や、部下に対する適切な関わり方を理解することが求められます。
パフォーマンスマネジメントを現場で機能させるためには、上司のコミュニケーション能力、特にアクティブリスニングとコーチングのスキルが不可欠です。
アクティブリスニングは直訳すると「積極的傾聴」で、カウンセリングなどで使われています。単に相手の意見を聞くのではなく、話者の感情を主体的に理解して、本質的な話に導く手がかりにします。
コーチングとは自発的行動を引き出すコミュニケーションで、答えを与えるのではなく、自ら見つけ出す手がかりを与える質問や意見を述べることです。どちらも知識として学ばなければ実践できないため、専門機関や知見を持つ人事担当者などから研修を受けたほうがよいでしょう。
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従業員の主体性を尊重する環境の整備
成功のポイントは、従業員が主体的に目標に取り組める環境を整えられるかどうかです。
もし部下が上司に自分の意見を述べられないような雰囲気がある場合、そこから改善する必要があります。
また、目標を達成できず、試行錯誤を繰り返すのを認めるスタンスで部下に接することも大切です。部下の失敗を責めたり過度に結果を求めたりすると、失敗を恐れて主体性や積極性が失われてしまい、パフォーマンスマネジメントはあまり機能しません。
パフォーマンスマネジメントは短期サイクルで運用する仕組みですが、長期的な視点で成果を育てる取り組みであることを忘れてはなりません。
タレントマネジメントシステムで個々の成長を見える化
従業員のモチベーションや能力を引き出すには、業務状況や目標達成度を正確に把握し、適切なフィードバックを行うことが不可欠です。
従業員ごとの現状や成長を見える化して、パフォーマンスマネジメントを適切に行ううえで役立つのがタレントマネジメントシステムです。
タレントマネジメントシステムを導入することで、評価データ・目標達成度・フィードバック内容を一元管理でき、評価の透明性と一貫性が向上します。
過去の評価履歴をもとに、個々の成長傾向を見える化し、マネジメント判断を科学的にサポートしてくれる便利なツールです。パフォーマンスマネジメントを行う際は活用を検討してみましょう。
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パフォーマンスマネジメントと親和性が高い手法
ここではパフォーマンスマネジメントと特に親和性の高い3つの手法である、1on1ミーティング、ノーレイティング、360度評価について解説します。
1on1ミーティング
1on1ミーティングとは、上司と部下が1対1で行う面談・対話です。
パフォーマンスマネジメントにおける面談やフィードバックは、基本的に1on1ミーティングを通じて行われます。
パフォーマンスマネジメントでは従業員の個性に踏み込んで信頼関係を築かなければならないため、集団ミーティングで済ますわけにはいきません。
1on1ミーティングを効果的に活用することで、上司と部下の関係性が深まり、従業員エンゲージメントの向上につながります。結果として、組織全体のパフォーマンスも向上が期待できます。
ただし、上司のスキルが不十分だと、一方的な進捗報告をする形になりやすいため注意が必要です。
また、運用が属人化しやすいため、経営層や人事部門が上司から状況を定期的にヒアリングできる仕組みを整備することも重要です。
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ノーレイティング
ノーレイティングとは、通常、年度末に実施する従業員のランク付けを行わない制度です。
従業員の個性を伸ばしたい、評価基準が画一的で従業員のモチベーションが上がらない会社などが導入しています。
このノーレイティングをパフォーマンスマネジメントと組み合わせているケースがアメリカの大企業を中心に広く導入されています。
また、日本でも大企業を中心にノーレイティングを取り入れる会社が増えてきました。ノーレイティングはパフォーマンスマネジメントと同様に、上司のマネジメント能力が成果に大きな影響を与えます。このため、導入は慎重に検討するべきです。
360度評価
360度評価とは、直属の上司だけでなく、従業員の同僚や部下などの意見を広く聞く人事評価手法のひとつです。
パフォーマンスマネジメントでは1on1ミーティングがベースになるため、上司の主観的な判断がマネジメントの失敗を招くリスクもあります。
360度評価のデータがあれば、上司が自分の考えを修正する際の参考にでき、自分が知らなかった部下の個性や長所などを知ることができます。
ただし、360度評価には主観的な意見も含まれるため、上司が情報の取捨選択を行うことが重要です。
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パフォーマンスマネジメントの企業事例
パフォーマンスマネジメントは、多くの企業が人材育成や組織力強化のために導入し、実践しています。
パフォーマンスマネジメントの導入を検討している企業の経営者や人事担当者は、以下で紹介する企業の導入事例を参考にしてみるとよいでしょう。
Google LLC
Googleでは、マネージャーを育成するための独自のフレームワークを開発して導入しています。
「Google’s Manager Responsibilities（Google マネージャーの責任）」と呼ばれるフレームワークで、パフォーマンスマネジメントの一環として位置づけられています。
Googleでは、マネージャーが組織のために果たすべき役割として「成果の達成」「人材の育成」「コミュニティの構築」の3つを掲げています。
組織目標を明確に示したうえで、各マネージャーに対して、パフォーマンス管理プロセスにおいて、自らの役割や期待事項をマネージャー自身に考えさせ、主体的に設定させる点が特徴です。
マネージャーは、四半期ごとにマネジメントのパフォーマンスに関するフィードバックを受け取ります。年末のパフォーマンスレビューでは、Manager Responsibilitiesの内容を果たしているかどうかが重要な評価項目となります。
Starbucks Corporation
Starbucksは、従業員のことを共に働く仲間と捉えて「パートナー」と呼んでキャリアアップを支援するなど、従業員の成長を重視している企業のひとつです。対話に重きを置いた人材育成・評価手法である「パフォーマンス＆デベロップメントアプローチ」を導入しています。
パートナーとリーダーとの間で対話を重ね、個人の業務・能力開発の目標とStarbucksの目標をすり合わせることで、パートナーは仕事を通じて成長することができます。
パートナーは自身のキャリアを突き詰めるなかで主体的に業務に取り組めるようになり、その成長が企業全体の持続的な成長にもつながります。
Adobe Inc
Adobeは2012年に独自の評価制度「チェックイン（Check-in）」を導入しました。従来型の年次の人事評価制度を廃止し、短期間でフィードバックや評価を行うパフォーマンスマネジメントを導入した企業事例のひとつです。
従来の評価制度では、数値による評価やランク付け、評価を文書化して提出する手続きなどがあり、上司・部下ともに手間や時間がかかり、運用負担の大きい制度でした。
一方、チェックイン（Check-in）では、従業員とマネージャーが自ら優先事項を決めて互いにフィードバックを与え、継続的にキャリアアップを考えることに重点が置かれています。
新制度の導入によって、評価制度の運用にかかる時間が削減されて負担が減り、納得感のある制度への移行により、従業員の意欲が高まり、業績の向上にも寄与しました。
まとめ
従来の目標管理制度と異なり、パフォーマンスマネジメントは部下の主体性を引き出す手法です。対話によって上司と部下の相互理解や信頼関係が深まる点もメリットです。
企業がパフォーマンスマネジメントを導入する際は、組織目標を設定して個人目標に落とし込み、上司と部下が対話をしながら現状の確認や評価を行います。1週間や1カ月など比較的短いサイクルで実施する点がポイントです。
導入後にうまく機能しないケースもあるため、事前に他社の導入・活用事例を参考にすることが重要です。過去の事例やこれまでに提唱された各種モデルを参考にすれば、パフォーマンスマネジメントの効果を高めることができます。
パフォーマンスマネジメントは個性を生かす人材マネジメント手法
パフォーマンスマネジメントは個性を尊重する未来志向型のマネジメント手法です。短いフィードバックサイクルにより、ビジネス環境の変化にも柔軟に対応できます。
画一的な人材管理に限界を感じ、個の力を引き出して業績や組織力の向上を目指す企業にとって、パフォーマンスマネジメントは大きなメリットがあります。
年に1回だけ評価を行う従来型の評価制度では、何カ月も前に設定した目標を従業員が忘れてしまい、目標達成に向けた意欲が続かないことも少なくありません。
短期間で評価を行うパフォーマンスマネジメントであれば、タイムリーにフィードバックが行われるため従業員も振り返りがしやすくなり、自身の成長につなげやすくなります。
HRMOSタレントマネジメントで適切な人材管理を推進
企業が持続的に成長するためには、社員一人一人の能力や目標、状況を正確に把握し、個別に対応した人材管理が欠かせません。人材管理を効率的かつ戦略的に進めるためには、タレントマネジメントシステムの活用が効果的です。
HRMOSタレントマネジメントは、社員のスキルを客観的かつ定量的に可視化できるツールです。ダッシュボード上でレーダーチャートを作成し、他の社員とのスキルの差や強み・弱みを一目で把握できます。
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