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こんにちは。「HRMOS（ハーモス）タレントマネジメント」のHRMOS TREND編集部です。
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従業員がいなければ、多くの企業組織は成り立ちません。企業が健全に経営・運営され成長していくためには、従業員に能力を高めてもらい、それを発揮してもらう必要があります。そのような目的のもと行われる調査が「組織サーベイ」です。従業員に積極的に調査を行い実態を掴もうとする企業も増えてきました。本記事では、組織サーベイの意味や目的、メリット・デメリットや注目される背景、導入手順や効果を最大化するためのポイントなどを解説します。
hrmos.co組織サーベイ・従業員満足度調査・社内アンケートとは
まずは、組織サーベイの概要を押さえておきましょう。また、従業員満足度調査、社内アンケートとの違いについても解説します。
組織サーベイとは
組織の状態の把握を主たる目的として、従業員に対して行われる調査が「組織サーベイ」です。調査の頻度や形態は一様ではありません。主に、従業員に設問を用意し回答してもらうことでデータを得る方法がとられます。内容は組織が知りたいことや改善すべき点など、詳細な目的ごとに異なります。サーベイは英語では「survey」と表記され、調査や測量の実施を意味する言葉です。また、高いところから見渡したり大まかに概観したりするといった意味も持つため、「組織サーベイ」も全体像を把握するための調査を意味する際によく使われます。似たような表現に組織調査や従業員満足度調査などがありますが、組織サーベイと明確に区別して使用されるケースは多くはありません。
従業員満足度調査とは
従業員満足度（ES：Employee Saticefaction）調査というものがあります。従業員満足度調査は、従業員が企業に対して持っている満足の度合いを調べるアンケート調査です。従業員満足度が高いことは大事ですが、組織サーベイが組織と個人の結びつきを強化するために現状や課題を可視化する点が違いとなります。
hrmos.co社内アンケートとは
企業や組織によっては、社内アンケートが積極的に行われます。組織サーベイと同様の意味合いで使われ、特に違いを明確にしていない企業もあるでしょう。しかし、一般的には社内アンケートは従業員からの声を集めることに重点が置かれます。一方の組織サーベイは従業員の声や意識をデータとして収集し、それらの活用まで含まれます。また、組織サーベイが全体像の把握を目的としているのに対し、アンケートは個人や特定の集団などより狭い範囲からの情報収集を目的としている点も両者の違いです。線引きは曖昧ですが、組織サーベイは社内アンケートよりも組織の改編や大幅な規則の改定などに繋がるケースが多いと認識しておくとよいでしょう。
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評価基準の不明確さや納得感の低下など従業員の不満を生む原因になります。
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組織サーベイが注目される背景
情報化社会において、外資系企業の影響などもあり、日本企業でもさまざまな変化をみせ始めています。その一つが、組織サーベイの積極的な実施です。なぜ組織サーベイが注目されているのか、その背景を解説します。
人的資本経営への移行
従来は資源として捉えていた従業員を、資本として捉える人的資本経営が強く意識される時代へと移ってきています。従業員に単に業務を与え遂行してもらうのではなく、従業員の持つ能力や経験、意欲などを最大限発揮してもらうための経営手法が人的資本経営です。企業が与えた業務の遂行は短期的経営や成長期にあった日本企業では効果を発揮しましたが、人口減少が進む日本社会においては継続性に乏しいといった指摘があります。人的資本経営は、その問題を解決へと導くと期待されています。
人材を資本とみなし投資を行いつつ成長を期待し、各個人の能力を発揮してもらうためには、企業が従業員について把握しなければいけません。そのために有効活用されるのが組織サーベイです。組織サーベイにより実態を正確に調査・把握できれば、従業員の能力発揮や成長へと繋がる組織づくりが行えます。より進むであろう人的資本経営の波に乗り遅れまいと、各企業が積極的な組織サーベイへと乗り出している背景があります。
広がる組織の透明化
情報化社会が進むにつれて、企業や組織の透明化が社会から求められるようになってきました。特に、従業員の労働環境に関わる情報公開の少ない企業は、社会や求職者から距離を置かれる傾向も強まってきています。逆に、従業員の労働環境がよいといった情報が伝わると、それだけでも求人への応募増加が期待できるでしょう。そのための最初の一歩として実施されるのが組織サーベイです。従業員の状況や組織の状態を組織サーベイにより適切に把握することで、まずは組織内での情報公開が進みます。
サーベイの結果をもとに労働環境等が改善され、それを対外的にも公表すれば、企業組織の透明化のアピールが可能です。ブラックボックスにしまわれがちな企業独自の慣習などもあらわになるでしょう。変化する時代に取り残されぬよう、各企業が組織サーベイを通じて透明化を図ろうとしています。
課題となる労働力の確保
人的資本経営を積極的に進め、組織の透明化もアピールできれば、人材の確保へと繋がります。組織サーベイが注目されている背景の一つには、人口とともに減少する労働力があります。すでに人手不足が顕著となり人材確保に苦心する業界も少なくありません。しかし、今後も人口減少は止まることはなく、海外からの労働力に頼ろうとも、すべての業界や職種が外国人労働者でまかなうのも不可能です。企業が意識すべきは労働力の確保へと繋がる、より魅力的な組織となることでしょう。そのためには組織サーベイを積極的に実施し、組織の改善へ努める必要があります。労働力の確保を早期から課題と位置付けている企業は、組織サーベイの実施と組織の改善に取り組んでいます。
組織サーベイの目的
組織サーベイには、当然ながら実施目的が存在しています。組織サーベイの主な目的を解説します。
1.従業員の本音の把握
会議や面談では掴めない、従業員の本音を探るために行われるのが組織サーベイです。そのため、多くの場合は匿名で行われます。誰が何を答えたのかがわかってしまうと本音で語れない従業員も出てくるでしょう。回答が人事評価へと直結するのではないかといった不安の払拭が難しいためです。組織サーベイの本来の目的を果たすためには、こうした点への配慮も欠かせません。従業員の忖度や遠慮などが入り混じると組織サーベイの効果が得づらくなります。実施時には、常に従業員の本音の把握に重点を置く意識と手法が重要です。場合によってはあまり企業が知りたくないネガティブな本音が出てくることも想定されます。調査を実施する側は、どのような声も受容する意識も高めなければいけません。
2.企業理念の浸透度の測定
企業にはそれぞれ理念があります。言語化されている理念であることもあれば、企業が経営を続ける過程で醸成された理念もあるでしょう。これは、業界内での位置付けや顧客との向き合い方にも関わります。そうした理念や企業の在り方、立場を従業員がどの程度理解しているのかを組織サーベイにより測定が可能です。企業理念は、言葉で伝えても従業員が正確に受け取れるとは限りません。また、表面上は知っていることと、本質を理解していることは異なります。適切な組織サーベイが実施されれば、どの程度の人たちに浸透しており、どの程度まで理解しているのかが把握可能です。企業理念の浸透は企業のまとまりに大きな影響を与えます。方向性を明確にするためにも、組織サーベイによる企業理念の浸透度の測定は重要です。
3.組織の改善
組織サーベイの目的は従業員の本音や意識を聞き出し、それを元に進められる組織の改革や規則の改定にもあります。組織を改善させ、現在よりも従業員の能力が発揮でき、企業としても成長できる状態を目指すことも重要な目的の一つです。情報収集と組織の改善はセットである必要があります。どちらが欠けても組織サーベイの目的を果たしたことにはなりません。むしろ、最終目的は組織の改善にあるため、そこへ繋がる調査の実施が求められます。
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組織サーベイの種類と比較、違い
組織サーベイには、複数の種類があります。この種類はまず、時間軸による種類と調査内容ごとの種類に大別できます。それぞれをさらに細分化しながら、組織サーベイの種類と比較、違いを解説します。
時間軸による種類
まずは、時間軸による種類についてです。時間軸の違いは、調査が行われる頻度の違いと捉えるとよいでしょう。これには主に「パルスサーベイ」と「センサス」と呼ばれる調査があります。それぞれ解説します。
パルスサーベイ
1週間から1カ月間といった、比較的短いスパンで行われるのが「パルスサーベイ」です。調査の頻度が多くなるため、そのときどきの状況をリアルタイムで把握できるメリットがあります。こまめに組織の改善を行いたい場合や、短期間で適切な改革を実施したい場合などに有効です。また、従業員に過度な負担とならないよう、少ない設問数で行われる点も特徴です。デメリットとしては、組織全体を把握する組織サーベイの目的にそぐわないケースが出てくる点が挙げられます。適切に行うことで問題の発生は防げるものの、短期間で調査を繰り返すだけでは俯瞰の視点がなくなり、改善ではなく単に組織を変化させること自体が目的となりかねません。短期的な変化についてこられない従業員が不満を募らせるリスクも高まります。企業経営に不可欠な長期的目線が失われやすい点には注意が必要です。
センサス
「センサス」は、パルスサーベイよりも長いスパン、具体的には半年間から1年間の周期で行われるのが一般的です。頻度も少なくなるため、パルスサーベイと比べ設問数を増やしても、さほど従業員の負担とはなりません。ただし、繁忙期などでの実施は従業員の時間や労力を奪いかねないため注意が必要です。設問数の増加は、より詳細な意見の吸い上げを可能とします。課題を網羅しやすいので、得た情報を組織全体の見直しに役立たせられる点がメリットです。一方で、サーベイの実施から組織の改善までには時間を要します。従業員の要望に即座に応えられない点はセンサスのデメリットといえるでしょう。
調査内容ごとの種類
続いて、調査内容ごとに分類される主な組織サーベイの種類を解説します。
エンゲージメントサーベイ
従業員の企業に対する忠誠心や愛着心などを可視化する目的で行われるのが「エンゲージメントサーベイ」です。エンゲージメントサーベイによって、従業員のエンゲージメントの程度とともに、どのような環境や制度がエンゲージメントに繋がっているかの可視化も可能です。注意点としては、満足度と混同されがちな点でしょう。エンゲージメントが低ければ、たとえ満足度が高くても企業の生産性の向上や効率化には繋がりません。満足度の高さは企業への貢献意欲の高さとは異なるためです。企業への貢献度は、往々にしてエンゲージメントの高さにより決定されます。設問内容によってはエンゲージメントが高いのか、それとも満足度が高いのかの判別が困難となります。工夫をしながら調査内容を選定し実施しなければ正確なデータは得られません。
モラールサーベイ
「モラールサーベイ」は、従業員の士気や労働意欲などの把握が可能な調査です。モラールと似たような意味を持つ言葉にモチベーションがありますが、モチベーションはあくまでも個人の意識に焦点が当てられます。対してモラールは、集団の中における自身の士気や労働意欲などに焦点を当て使われる言葉です。組織サーベイとして実施されるモラールサーベイでは、待遇面などでの要望や労働意欲を高めるための動機づけなどが把握できます。エンゲージメントは、待遇がよければ高められるとは限りません。そのため、エンゲージメントサーベイとは異なる手法により調査を行わなければ、従業員のモラールの程度の把握は困難です。注意点としては、従業員の要望のすべてに必ずしも応えられるとは限らない点でしょう。あくまでも従業員の士気や意欲の向上のきっかけを掴むことへのフォーカスに重点を置く必要があります。
ストレスチェック
文字通り、従業員の感じているストレスの種類や度合いを把握するための組織サーベイです。労働安全衛生法では、一定以上の従業員を抱える企業や職場ではストレス検査の実施が義務付けられています。ストレスチェックは、それ以外にも企業が独自で実施しても構いません。ストレスチェックにより、肉体的なものと精神的なものと双方のストレスの把握が重要です。ストレスの種類や度合いにくわえて、その原因の把握も求められます。部署や役職、業務などによりストレスが異なる可能性があるため、詳細なデータを収集しなければいけません。注意点としては、従業員の抱える小さなストレスやその兆候を見逃さないことです。人によっては、悩みや不満を表に出せない人もいます。特に精神的なストレスに関しては人間関係に原因があるケースも珍しくないため、慎重な調査が求められます。
組織サーベイのメリットや効果
組織サーベイは、意義を理解し行われれば企業にメリットをもたらすでしょう。ここでは、組織サーベイの実施によって得られるメリットや効果について解説します。
メリット1：組織の現状が把握できる
経営者や管理者が、組織の現状を把握できているとは限りません。特に従業員を多く抱え人材の入れ替えもある企業では、定期的な組織サーベイを行わなければ現状の把握は難しいでしょう。また、組織の現状を数値化を含めたデータで把握できる点もメリットです。曖昧な意見の収集ではなく定量的にまとめられれば、組織改革のためにすべきことも見出しやすくなります。
メリット2：企業の課題や問題点が発見できる
組織サーベイの大きなメリットは、企業の抱える課題や問題点の発見にもあります。満足度やエンゲージメント、ストレスなどを調査する際は、何を原因としてその結果が生まれているのかを知ることが重要です。原因が分からなければ改善もできません。逆に、課題や問題点が発見できれば、より従業員の満足度やエンゲージメントを高められ、一方でストレスの軽減へ向けた施策も講じられます。とるべき施策が明確になることで、余計なコストを費やさずに効果的な組織の改善が可能です。
メリット3：従業員へポジティブなメッセージを発信できる
組織サーベイは、従業員に直接設問に答えてもらう形で実施されます。従業員は組織サーベイの実施が認識できるため、少なくとも組織の改善意識を経営層が持っていると捉えるでしょう。問題点の改善や不満の解消に組織が動いていると認識できるだけでも、安心感や満足感を抱く従業員が増える可能性があります。言い換えれば、組織サーベイの実施は従業員に向けて「改善する意志がある」という経営層からのポジティブなメッセージにもなるのです。
メリット4：離職防止や人材確保へと繋がる
従業員へのポジティブなメッセージの発信はもちろん、実際に組織サーベイを行った結果、組織が改善されれば従業員の満足度やエンゲージメント、モラールやモチベーションは上がります。また、ストレスを抱える従業員も減るでしょう。居心地がよく、頑張りが評価されるような組織となれれば、離職率の低下をももたらします。そうした取り組みや組織の在り方が社外にも知れ渡ることで、新たな人材確保の効果も期待できます。特に優秀な人材確保の効果は大きく、ひいては企業の成長も見込めるでしょう。
メリット5：トラブルの未然防止に役立てられる
従業員や組織の起こすトラブルは、場合によっては経営に大きなダメージを与えます。さまざまな原因がありますが、従業員の企業に対する貢献意識の低下や大きなストレスが元となりトラブルを引き起こすケースも少なくありません。組織サーベイを実施し、組織の実態や従業員の声を吸い上げたうえで適切な改善が行われれば、トラブルの未然防止効果も得られます。トラブルは起こってからでなければ原因が分からないケースもあるため、すべてのトラブルの回避は困難です。しかし、組織サーベイによりトラブル発生のリスクは減らせます。多少コストはかけたとしても、トラブルを未然に防いだり最小限に抑えたりできれば、結果的に大きな損害の回避へと繋がります。トータルでみれば、企業にとってはプラスに働くでしょう。
組織サーベイのデメリット
組織サーベイの実施は、メリットばかりではありません。ここでは、実施前に把握しておきたい組織サーベイのデメリットを解説します。
デメリット1：従業員の負担が増える
組織サーベイは、どのような手法であっても従業員に時間と労力を強いることは避けられません。簡単な設問に半年や1年に1度のペースで回答するのであれば、さほど大きな負担とはならないでしょう。しかし、頻度が少ないにもかかわらず設問も少なければ、組織の改善等に役立てる情報収集として不十分です。ある程度の負担を強いたうえで、必要な情報を獲得する必要があります。とはいえ、負担が大きすぎれば積極的に協力しようとする従業員は増えません。部署や職種ごとに実施時期をずらしたり、可能な限り業務に支障が出ないような形で実施したりする工夫が不可欠です。
デメリット2：コストがかかる
従業員の数が増えれば増えるほど、また、実施頻度や設問数が増えれば増えるほど、組織サーベイのコストも増加します。適切に行われ必要な情報が得られれば、このコストは将来的には回収可能です。コストと効果のバランスを最初にある程度想定し、調査の内容の構築や実施方法を決定する必要があります。一方で、コストを可能な限り削減しようと調査を簡素化する企業も出てくるでしょう。ただ、簡素化しすぎると改善に活かせるだけの情報の収集が難しくなります。組織サーベイは企業全体の状態を把握するために行われるものです。無駄に規模を大きくする必要はないものの、一定のコストをかけたうえで実施した方が長期的にみれば大きな効果が期待できます。
デメリット3：改善や対策がみられなかった際の反動が大きい
従業員の負担や企業が払ったコストに関しては、組織サーベイやそれによる改善や改革が適切に行われれば、企業側も従業員側も納得できるでしょう。しかし、大規模な調査を行ったにもかかわらず、改善や具体的な対策がみられなければ反動や反発が発生する可能性があります。従業員からの不満は大きくなり、企業としてはコストも回収できません。組織サーベイの実施経験や実績がなければ、失敗時の反動がさらに大きくなるリスクが高まります。組織サーベイのデメリットとして顕在化しないよう、事前の入念な準備や対策が求められます。
組織サーベイの導入手順・ポイント
組織サーベイは、ただ闇雲に実施しても効果は得られません。導入手順や実施時に特に意識したいポイントをまとめます。
1.事前に目的を明確にする
何よりも、組織サーベイ実施の目的を事前に明確にしておかなければいけません。目的がなければ、必要な設問も用意できないためです。また、目的が曖昧なままでは、調査により獲得した情報も十分に活かせません。組織サーベイは社内アンケートとは異なり調査そのものに意味があるのではなく、調査のあと、獲得したデータをもとに行われる組織の改善・改革に意義があります。調査の種類ごとの目的も把握しながらの適切な実施がポイントです。
2.サーベイの対象者を見極める
組織が大きければ大きいほど、部署や役職、職種ごとに従業員の意識や要望は異なります。すべての従業員に対し一様な調査では、詳細な情報は得られません。また、従業員の声も曖昧なものとなってしまいます。組織サーベイでは対象者を適切に見極め、それぞれにマッチした設問やスタイルでの調査の実施が重要です。内容だけではなく頻度も対象者に合わせて調整しながらの、組織の現状把握と改善に必要な情報の獲得が求められます。
3.必要に応じてツールを活用する
組織サーベイの経験や実績のない企業では、エンゲージメント調査やストレスチェックが可能な専用ツールの使用も一案です。ツールにより獲得できる情報や調査方法は異なりますが、適切なサービスを選択できれば必要なデータの収集が容易になります。実施する立場の主観も入りづらいため、従業員がフラットな状態で回答できる設問の用意も可能です。分析結果も視覚的に把握しやすいようまとめてくれる仕様のツールも存在しています。まずはこのようなツールを活用しながら組織サーベイを実施し、徐々に企業ごとに独自の調査を構築していくのもよいでしょう。
4.従業員への周知を徹底する
組織サーベイの実施や目的などを、事前に従業員へ周知しておきます。予告などがない状態で調査を行うと、従業員のストレスとなりかねません。特に設問数が多く内容もセンシティブなものになる場合は、丁寧な形での周知が求められます。また、目的の周知は本音や実態を探るためにも不可欠です。適当に回答され現状を間違って把握してしまわないよう、組織サーベイの目的をわかりやすい形で伝えておく必要があります。さらに、調査の結果をどのように組織の状態や待遇へと反映させたのかも伝えましょう。丁寧に回答したにもかかわらず、それが何に活かされたのか不明なままであれば従業員は困惑しかねません。改善前と改善後などの比較とともに、組織の変化の伝達が組織サーベイを成功へと導く大きなポイントとなります。
組織サーベイの目的の理解と適切な実施が企業に大きなメリットをもたらす
企業の実態や現状を適切に把握できる組織サーベイ。しかし、実施するだけでは意味がありません。メリットを最大化するためには、目的の理解も必須です。従業員の負担とならないよう、調査対象や設問、実施スタイルや頻度などにも工夫が求められます。必要に応じて専用ツールも活用しましょう。適切に実施されれば従業員のエンゲージメントは向上し、生産性や企業の業績を上げる効果も期待できます。
