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働き方の多様化や、人材獲得の競争激化などによって、人と企業のあり方、人材マネジメントのあり方に変化が見られる時代となっています。多くの変化を乗りこえていくために、企業が今取り組むべきことはどのようなことなのでしょうか。
2021年5月26日に開催したHR SUCCESS SUMMIT 2021は「DX時代の採用力」をテーマとし、採用・人事領域における成功事例を知る機会を提供しました。本記事では「データを活用した人材マネジメントの最新事例」と題し、データを活用することで新しい形の人材マネジメントに取り組む企業をお迎えし、パネルディスカッションを実施した内容をレポートします。
パネルディスカッションは大きく前半、後半に分かれており、前半ではパナソニック株式会社、双日株式会社、株式会社セールスフォース・ドットコムの3社に、各社で行われている取り組みをご紹介いただきました。後半では、発表を通じて提示された論点や課題について、モデレーターやパネラーの皆様と、より議論を深めました。
※以下のイベントレポートでは、実際のパネルの流れではなく、各社の取組みとそれについての議論を個社ごとにまとめ直しております。
登壇者プロフィール
Excelやスプレッドシートでの評価による手間を「HRMOS」で効率化！
評価制度運用や目標管理で時間が掛かっていた業務課題を解決
杉山 秀樹 氏
パナソニック株式会社
リクルート＆キャリアクリエイトセンター 採用ブランディング・PeopleAnalytics課
慶応SFC卒。ITベンチャーでマーケティング/広報/IR/経営企画を経て、HRチームを立ち上げ。採用/組織戦略/ブランディングをリード。その後、メガベンチャーでHR組織を立ち上げ、HR/PRを統括。子供を授かったことを契機に未来を創るためパナソニックに入社し現職。CoachEdプログラム修了生 。
河西 敏章 氏
双日株式会社
執行役員 人事、総務・IT業務担当本部長
1990年日商岩井（現双日）に入社。企業審査を担当後、ブラジルに駐在しリスク管理、法務を担う。双日発足後は、リスク管理部長、米国駐在（経営企画）を経て、2018年より人事・総務部長に就任。2020年より執行役員 人事、総務・IT業務担当本部長として、人事及びIT領域の改革を推進中。また、2003年より約4年間鉄道業界に身を置き、他業界も経験している。
Excelやスプレッドシートでの評価による手間のかかるプロセスは
評価基準の不明確さや納得感の低下など従業員の不満を生む原因になります。
「HRMOS」導入により課題を改善した実績多数！
浅田 靖隆 氏
株式会社セールスフォース・ドットコム
People Services & Operations Director, Employee Success
富士通株式会社にて人事業務に従事。採用、人材育成、HRビジネスパートナー、国内グループ会社への出向などを経て、2012年から2016年まで米国子会社へ出向し、駐在員サポートや現場の人事業務を担当。2017年4月より株式会社セールスフォース・ドットコム入社後は主にシェアード・サービスを担当し、当社テクノロジーを活用した社員のエンゲージメント向上などに努める。
大湾 秀雄 氏
早稲田大学
政治経済学術院 教授
東京大学理学部卒、コロンビア大学経済学修士、スタンフォード大学経営大学院博士。ワシントン大学、青山学院大学、東京大学を経て2018年から現職。専門は人事経済学、組織経済学。最適な人事制度や組織の設計に関わる理論・実証研究を行う。経営課題解決のための人事実務家向け研究会「人事情報活用研究会」を主宰。著書に『日本の人事を科学する 因果推論に基づくデータ活用』。
１．双日株式会社 「働き方」を変えるため、現場を巻き込むデータ活用4つの取り組み
私たちが行っているのは、以下4つの取り組みです。
- データを起点とする現場改善
- 労働時間見える化
- ペーパーレス・RPA化推進
- 人事戦略と経営戦略の一致
1.データを起点とする現場改善
社員意識調査（所謂エンゲージメントサーベイ）の結果を全社に開放し、各現場組織にデータ分析リーダーを選定しました。業務の効率性、勤怠情報など現場にかかわるさまざまなデータと、従業員から日々あがってくる声の双方から、自組織の課題を現場社員の手で抽出・設定する取り組みを行いました。定量的なデータと定性的なデータ、双方を組み合わせて、解決すべき課題を定めていく狙いがあります。
結果的に出てきた課題とその改善活動を行うにつれ、部署を横断した取り組みや部署間の連携につながることとなり、社内の風通しが良くなることにつながりました。よりよい取り組みには社長賞を与えることでモチベーションもアップし、課題解決により働きがいの向上にもつながったといえます。
2.労働時間見える化
こちらは、各部署の労働時間について、全部署平等に見える化、つまり社内に掲示することにしました。見えるようにしただけ……とも思えますが、実は非常に効果があった施策です。「となりの部署がこんなに早く帰っているなら自分の部署も……」と考える心理が生まれ、部署同士の相互作用により全社での労働時間は3年間で約30％の短縮がみられました。その結果、働き方改革という点での長時間労働という課題は、当社ではなくなっていると言えるでしょう。
3.ペーパーレス・RPA化推進
この取り組みでは自動化が可能な業務を洗い出し、業務が属人的にならないよう、可能なものから、RPA化への移行をはかりました。ポイントは「デジタルアレルギー」と呼ばれるような、デジタルに苦手意識を持つ層を巻き込んだこと。全社内約70%の部署が何らかの業務のRPA化を実施しています。「自分にもできる」と体験してもらう機会を持つことで、デジタルへの移行をスムーズに行っています。
4.経営戦略と人事戦略の一致
最後に、経営戦略と人事戦略の一致です。人事戦略は経営と切り離されて考えられている企業もありますが、双日では2020年度は34件、人事部門から経営会議への提言を行っています。人事は人事だけで仕事をするのではなく、人事発信で、現状や改善点、取り組みなどをデータをもって積極的に経営層へ投げかけていくことを実践しています。また、双日ではデジタルHR推進室を新設し、人事に関するデータとエビデンスを重視した経営や現場との対話を開始しています。
Q：現場から積極的に動いてもらう、というのはなかなか難しいものだと思いますが、どのような工夫がありましたか？（早稲田大学 大湾教授）
A：現場主導で取り組むことで「発見」があれば、積極的に発信してくれる。そしてその発信にしっかりと耳を傾けてみる、ということは大切なことだったと考えています。ただ単に「課題をあげて」というのは難しいかもしれないけれども、データを現場にどんどん渡す。情報を渡していくことで、現場は気づきを得ることができます。その現場の気づき、「なるほど！」という感情が大事ですし、それによって動き始めるということが考えられると思います。
やや違う話かもしれませんが、先日「忖度係数」という言葉が社内で生まれました。課長職や部長職の退勤時間直後に、その他の社員がどれほど退勤しているかを調べたデータが得られたのです。これは「上の人」が帰っていないと自分も帰りづらいという行動心理が組織的にどの様になっているのかが、データから発見できたということ。分析した社員から「これは忖度係数？」といった気づきがあると、報告してみようというアクションにつながり、最終的には改善活動につながる。そういった気づきがきっかけで、積極的に相談や報告をしてくれるのだと我々も気づきました。
加えて、普段直接経営層に意見を言う機会のない人こそ積極的に巻き込んでいくことも大切だと思います。直接的に意見を言うのが難しい人は、「気づきを積極的に教えてほしい」という機会を設けると、普段思っていたけれども言えなかったことがどんどん出てくるきっかけになるため、プロジェクトに積極的に取り組んでくれるでしょう。（双日 河西氏）
Q：人事として何を指標としていますか？ また、経営層に指標を示していく際、どのような工夫がありますか？（早稲田大学 大湾教授）
A：双日がKPIとして指標においていることは主に4つです。『女性活躍』、『育児休職の取得率』、『健康診断の二次検診』、『社員意識調査での改善活動』などがそれにあたります。これらの取り組みや進捗を、役員報酬の指標にすることで、経営層にも関心を持ってもらい積極的に関わってもらうことにもつなげようとしています。経営会議で議題にあげ、進捗確認なども定期的に実施していますが、やっていることを開示してはいるものの、社員や社外に伝える努力がまだまだだなと。「開示」と「対話」の両方が大切だと考えているところです。（双日 河西氏）
Q：デジタルHR推進室を新設したとのことですが、どのような経緯で生まれた部署なのですか？（早稲田大学 大湾教授）
A：人事のなかでデータを扱う専門家が必要でしたし、社内からも専門家として認識されるポジションの人材が必要だと考えたことから新設しました。「人材の活躍」というのは、社内の誰しも関心があることです。一方で、関心はあれど、それを人事がデータによって説明することができなければ、経営者もそのデータ自体を知る機会が無いのです。よって、人事がデータを扱うスキルを持ち、必要なものをいつでも出せるようになることが求められます。そこで、人事の中でもデータの専門家が必要だと考え、デジタルHR推進室を新設しました。データを踏まえて、人事や人材の活躍について仮説立てを行い、経営層と対話のできるポストとして考えています。ただしデータ活用は透明性と信頼感が大切なので、情報の取扱い、アクセスを限定するとともに、一方で共有できる結果は社内の誰もが見られるようにしています。（双日 河西氏）
2.株式会社セールスフォース・ドットコム フィードバック文化を醸成し、同じ未来を目指すための3つの取り組み
セールスフォースが行ったのは、以下3つの取り組みです。
- V2MOMによるマネジメント及び事業計画プロセス
- 社員エンゲージメントサーベイ
- バーチャルヘルプデスクの設置
1.V2MOMによるマネジメント及び事業計画プロセス
V2MOMとは、セールスフォースの社内で実施されている意思統一に向けて採用されているマネジメントモデルです。V2MOMは、
- Vision―達成したいことは何か
- Values ―達成する上で大切な信念は何か
- Methods ―達成するためにどうするか
- Obstacles ―達成の妨げになるものは何か
- Measuresー成果をどう測定するか
の5つの基準の頭文字をとって、V2MOMとよばれています。ほとんどの企業では何らかの目標設定プロセスを運用し、それを全社的に展開していますが、 セールスフォースの取り組みは独特です。V2MOM はまず、経営層がドラフトを作成するところからスタートし、その後は、誰もが議論に参加する機会を得られます。ドラフトは、ライブストリーミングで全社員に向けてプレゼンされ、社員たちはライブでフィードバックを投稿。ドラフトはフィードバックに基づいて修正されます。その後、 V2MOMプロセスは、社内のあらゆる組織階層に順次展開されていきます。各セクションのトップ、マネージャー、一般社員も各自の V2MOM を作成し、公開していきます。プロセスの方法や指標などは V2MOM アプリで全ての社員が参照することができます。また個人の V2MOM は、企業の V2MOM と緊密に連携します。V2MOM は、1対1でのミーティングやチームミーティングで重要課題について議論する際の拠り所になります。また、年間を通じて成果の達成状況をリアルタイムで確認するためにも使われています。そのため、年度末に年次レビューを書き起こすような作業は必要ありません。Salesforce では、こうした仕組みを通じて、社員全員が各人の役割を把握し、企業の目標達成のために貢献しています。
2.社員エンゲージメントサーベイの実施
数年前から、社員のエクスペリエンスを理解し改善するために、アナリティクスを使用し始めました。この戦略で最も重要なのは、年に2回実施される社員向けのサーベイです。これは、社員のエンゲージメント、カルチャーの健全性、そしてセールスフォースは社員にとって素晴らしい職場なのかを測定しています。このサーベイの特徴はすべての人に公開するという徹底した透明性を担保している点です。昨今、企業の透明性はかつてないほど重要視されています。そして社員のだれもが自分の意見を会社側に伝えたいと考えています。社員との信頼を構築することはとくに重要です。サーベイ結果を公開する理由の1つは、それぞれの社員にカルチャーと変革に対する責任を持ってほしいからです。これは人事部門内のみにとどまっていたり、リーダーたちだけが知っていればよいというものではありません。全社員自身が責任をもって会社を前進させるべきです。このリソースを全員と共有することによって、それが実現し始めるのです。
また、社員にとっては、会社全体の結果を知るだけでなく、自分に関係するチームのことを掘り下げるのに最適な方法です。たとえば、自分のチームのこともそうですし、これから参加したいと思っているチームについても知ることができます。ビジネスを進める上でも、社員の声を聞く重要なツールであり、社員との対話を促進し、どのビジネスレベルでも行動につなげることができます。
3.バーチャルヘルプデスクの設置
最後に、バックオフィスのバーチャルヘルプデスクの設置です。人事、IT、給与、総務などの情報に関して検索サイトをつくり、社員が自ら検索し、不明な点があれば問い合わせができる仕組みです。ライブエージェントやチャットボットなど駆使することでより多くの質問や問題を解決しています。またこのバーチャルヘルプデスクには、セールスフォースの顧客管理システム（CRM）を活用しているため、質問内容のデータが蓄積され、どのような質問がどの程度あったのか、質問が来ないようにするためにはどのような改善が必要かなど、社員のエクスペリエンスの向上につなげることを目指しています。
Q：一般的にはMBOと呼ばれる目標管理手法もメジャーですが、V2MOMはMBOとはどう異なるのでしょうか？（早稲田大学 大湾教授）
A：V2MOMは、ビジョンやミッションにもとづく「目的」を共有するフレームです。MBOだと、「目標」の共有や管理ですよね。「目標管理」よりも「目的共有」のためのフレームだと捉えていただくと正確かもしれません。V2MOMは定期的にマネージャーと確認・フィードバックを行い、必要な支援があれば適宜支援するという仕組みです。（セールスフォース・ドットコム 浅田氏）
Q：サーベイの結果をすべて開示するとのことでしたが、部下からのフィードバックに上司が戸惑うこともあるのではないでしょうか？どのような支援を行っていますか？（早稲田大学 大湾教授）
A：サーベイの結果はいい結果もあれば悪い結果もあるため、直接フィードバックされることに戸惑うマネージャーもいるかもしれません。しかしながらセールスフォースという会社はビジネスでもお客様からのフィードバックを得ながら絶えず製品やサービスの改善を図っているため、人事の仕組みも同様にマネージャーが自らのリーダーシップやマネジメントスタイルを定期的に見直しチームメンバーがエンゲージされるように改善を図っていく事が重要だと考えています。（セールスフォース・ドットコム 浅田氏）
3.パナソニック株式会社 エンプロイヤーブランディングの取り組み
パナソニックは、情報環境や人々の価値観、働き方など、多くの変化を迎えるなかで、「パナソニックで働くこと」への共感性を高めるエンプロイヤーブランディングの重要性を捉え、まず採用領域から取り組みをはじめました。
まずターゲット理解からスタートし、採用コンセプトの整理やチャネルの改善などを行いました。一貫した軸を持ちながら、コンテンツを多段的に発信し、ソーシャルメディアや採用サイトなどの複数の接点を組み合わせて、想起が生まれる工夫を重ねてきました。
結果、働き方やキャリアに関するソーシャルメディア上でのエンゲージメント数が、取り組み開始から2年で16倍に増加するなど一定の成果を挙げており、今後はこの取り組みをふまえ入社した人材の活躍なども引き続き調査していく予定です。
これらを実施する上でポイントとなったのは、社外で伝わるブランドと実態としての社内カルチャーは表裏一体であることでした。まず、社内カルチャーを構成する「文脈」を理解すること。「文脈」とは経営理念や企業が大切にし続けている価値基準です。「文脈」に沿って採用コンセプトを組み立て、一貫した施策に落とし込むことが大切です。外で想起される働く場のイメージと、実際に入社した後での体験が一貫していないと逆効果になってしまうからです。
Q：エンプロイヤーブランディングは何を指標としているのですか？（早稲田大学 大湾教授）
A：特に採用の文脈でお話ししますが、採用の成果指標というとエントリー数や採用数など、直接的かつ短期的な数字に目がいきがちです。しかし本当に重要なポイントは、短期目標と長期目標の両方の視点を持つことだと考えています。
「働く場」として想起されたいイメージがあるとして、潜在的な求職者を含めてそのイメージを想起される状態をつくっていくことがエンプロイヤーブランディングです。ただ、想起をつくるには多くの時間の積み上げが必要になります。つまり長期目標にあたります。そして長期目標は変化を測定しづらいため、間接指標の設定がカギとなります。例えば会社がどのような「文脈」で捉えられるかを定点測定する。ソーシャルメディアでの反応量を測定する。そういった数字を経年で追い続けています。長期目標の成果を、短期目標でみるべき指標で測ってしまうと適切な効果の把握にはならないと考えています。
長期目標につながる活動のためには、顕在化している採用候補者以外の方との接点も重要です。採用直結しなくとも潜在求職者のインサイトを知るという意味で、意識的に接点を作ることは大切な活動だと考えています。（パナソニック 杉山氏）
Q：採用では社外向けのコミュニケーションの実施がほとんどだという印象がありますが、パナソニックのエンプロイヤーブランディングにおいては、社内へのコミュニケーションに関してどのような工夫をしていますか？（早稲田大学 大湾教授）
A：これまでの取り組みを通じて「文脈」と「インサイト」の重要性を強く感じています。外向けのブランディングにおける「文脈」とは社内と社外それぞれに存在します。一方で社内の「文脈」にも種類があり、会社全体もあれば、チーム、あるいは置かれている状況や属性によって変わってきます。コミュニケーションを届けたい相手の「インサイト」も相手次第で異なってきます。そうしたものを捉えて発信を行い、アプローチしたい層の共感を得ることを目指しています。
人事だけで取り組む限界もあると考えており、コーポレートのブランドチームと連携し、ワークショップを通してコミュニケーションのフレームワークを設計し、実践に向けた準備を進めています。（パナソニック 杉山氏）
Q：人事戦略と経営戦略をつなげていくことが大切だとされています。パナソニック社内では、経営陣との対話はどのように行うのがポイントでしたか？（早稲田大学 大湾教授）
A：経営課題への紐づけがしやすくなるように長期目線での必要性、起こすべき変化から話を始めています。必要性の理解がすり合った上で施策を進めています。あわせて長期目標、短期目標の配分をどうするかも重要です。5:5なのか、3:7なのか、9:1なのか。私たちのチームでは直近3年においてはあえて長期目標に振り切ってきましたが、会社の置かれている状況にあわせて配分を変化させることが大事だと考えています。定量値というところでは、最終的には社内の人材の変化を見ていく必要があります。入口の瞬間だけでなく、その後の立ち上がり、いわゆるオンボーディングまでを含めて追い続ける。そのために入社者の状態を定期的にデータとして蓄積するパルスサーベイの取り組みも試行しはじめています。オンボーディングを経て活躍する社員の体験が、外のエンプロイヤーブランドにつながっていきますので、いかにエンゲージメントを中心としたサイクルをまわしていけるかが今後の挑戦になっていきます。（パナソニック 杉山氏）
まとめ
人事領域におけるデータ活用の目的は、社員の「働き方」を変えることや企業のビジョン・ミッションの浸透、そしてエンプロイヤーブランディングなど多岐にわたります。データを活用した人材マネジメントの取り組みを3社にご紹介いただきましたが、一口に「データ活用」と言っても、企業ごとに、データの活用の仕方はさまざまであることがわかります。
一方で、PDCA、透明性、経営戦略との紐付けは、どの企業にも、どのような取り組みを行う際にも、重要であることがわかりました。これからデータ活用を始める企業にとっては、意識してみるべきポイントかもしれません。
※各種データや肩書きはイベント実施時点のものです
