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2020年8月19日（水）に第7回のHR SUCCESS Online「パナソニック社が実践する採用成功と従業員活躍をつなぐエンゲージメント戦略とは」が開催されました。HR SUCCESS Onlineは、HR領域において先進的な取り組みをされている企業の経営者や人事担当者をゲストにお迎えし、「人材開発」「組織開発」における課題解決に役立つ情報をお届けしています。
第7回は、HR領域におけるデータ活用を主題にパナソニック株式会社の杉山氏をお招きし、エンプロイヤーブランディングにおける課題設定や施策実行に至るまでの取り組みや検証方法、経営戦略との接続方法についてお話しいただきました。 今回は後編として、パナソニックにおける従業員エンゲージメント向上への具体的な取り組みと、「データの可視化」と「働く人のパフォーマンスの最大化」をつなげるピープルアナリティクスへの期待についてまとめたものをお送りします。
前編はこちら
パナソニック社が実践する 採用成功と従業員エンゲージメントを高める人事戦略とは-前編-
杉山秀樹氏
パナソニック株式会社
リクルート＆キャリアクリエイトセンター 企画部
採用ブランディング・PeopleAnalytics課 課長
慶応SFC卒。ベンチャーでマーケティング、PR、IR、経営企画を経てHRを立ち上げ、組織戦略、ブランディングをリード。その後、メガベンチャーに移りHR・PRチームを立ち上げ、責任者を務める。子供を授かったことを契機に、パナソニックの「A Better Life,A Better World」に共感し2016年に同社入社。エンプロイヤーブランディングに従事。
・入社手続きの効率化
・1on1 の質の向上
・従業員情報の一元管理
・組織課題の可視化
au コマース＆ライフ株式会社、コニカミノルタマーケティングサービス株式会社など、システム活用によりどのような効果が得られたのか分かる7社の事例を公開中
茂野明彦
株式会社ビズリーチ
HRMOS事業部
インサイドセールス部 部長
大手インテリア商社を経て、2012年、外資系IT企業に入社。グローバルで初のインサイドセールス（IS）企画トレーニング部門の立ち上げに携わる。2016年、ビズリーチ入社。インサイドセールス部門の立ち上げ、ビジネスマーケティング部部長を経て、現在はHRMOS事業部インサイドセールス部部長を務める。
エンゲージメント向上には、採用から入社後まで一貫して従業員の状態を把握することが重要
茂野：ここまではエンプロイヤーブランディングについてお話を伺ってきましたが、ここからは「入社後の活躍」をキーワードに進めていきたいと思います。もちろん自社にマッチする方を採用したい、ハイパフォーマーを採用したいなどはあると思いますが、ご入社いただいた方にご活躍いただくために、また従業員のエンゲージメント向上のために、どのようなことをされているか教えていただいてもよいでしょうか？
杉山：こちらも前半と同じにはなってくるのですが、やはり従業員の視点で考えられているか、ということになりますね。私自身、採用人数が新卒採用で20名、中途採用で毎月5名ぐらいの規模の企業にいたころは、全従業員のことをきちんと把握できていたと思います。ただ、新卒採用の人数が100名を超えて、中途採用が毎月10名を超えてくると、1人では入社者や既存社員の状態をすべて把握することは困難だと思いますので、そのときは何かしらの手段やツールを使って取り組む必要があります。当社の場合は、新卒・中途あわせると年間1,000名を超える入社者の規模となります。となると人力で把握するのは不可能です。採用部門、教育部門、実際に新入社員を受け入れる部門など、異なる役割を超えて、一貫して入社者の状態や情報を把握できれば、入社者本人にも、所属するチームにもより還元できる価値があるはず。そう考えて、今まさに着手しています。
面倒な仕組みは、評価基準を不明瞭にし従業員の納得感を低下させる可能性があります。
納得感のある質の高い評価を実現させる仕組みとは？
⇒3分でわかる「HRMOSタレントマネジメント」
・組織を取り巻く課題
・HRMOSタレントマネジメントが実現できること
・導入事例
などを分かりやすく紹介
パナソニックの従業員エンゲージメント向上への具体的な取り組み
茂野：従業員の情報を共有するうえで、たとえば共通のデータベースを用意することや、定例のミーティングを実施する、あるいはエンプロイーサクセスジャーニーをつくられている企業もあると思うのですが、パナソニック様で何か具体的に実施されている取り組みはありますか？
杉山：弊社ではパルスサーベイ（短いサイクルで定期的に行う簡単なアンケート調査）に取り組みはじめています。まずは1次情報を得る手段がなければ、憶測での施策になりかねませんので、必要となるデータを把握できる状態にすることが大事かなと思っています。実施回数は各社様それぞれだと思うのですが、聞くところによると毎日1問アンケートをとっている企業様もあれば3カ月に一度5分ぐらいで回答できるものを用意している企業様もあるそうです。特徴としては、従来の従業員満足度調査とは違って、頻度の高さと内容がエンゲージメントを計測する項目になっている点ですね。
茂野：杉山さんのなかで、従来の満足度調査と頻度の高いパルスサーベイの違いをふまえて、パルスサーベイに何を期待しているかを伺ってもよいでしょうか？
杉山：差分として期待しているポイントは行動に分解できるかどうかです。1年に1回の満足度調査から得られる情報は非常に多いのですが、その結果を分析して課題設定して施策を実施しようとしている間にどんどん大がかりな取り組みになり、スピードが落ちがちです。
また回答した本人も、時間の経過とともに状況が変わるなど回答したときと比べて回答した内容への温度感が下がっていることもあります。
一方で、パルスサーベイの場合は、1日1問アンケートをとったものがが1週間分たまり、この組織はフォローが必要かもしれないといったフィードバックが得られた場合にすぐにアクションを起こせるというのがメリットだと考えています。分析するためのデータをとることが目的ではなく、行動を支援することが目的なのが大きな違いだと思います。逆に結果に対して行動を起こす想定をせずにパルスサーベイを実施してしまうとこれまでの従業員満足度調査との違いがなくなり、コストをかける理由が失われてしまいます。
茂野：行動支援をするためにパルスサーベイを実施するとなると中間管理職やマネージャーの方の行動も同時に変容しなければいけないと思うのですが、パナソニック様のなかでマネージャーに求めることやマネージャーに対して指導されていることはありますか？
杉山：弊社ではパルスサーベイのフィードバックをマネージャーの方にもしています。一般的にマネージャーがチーミング行動をしていくうえでの「武器」は少なくなりがちです。そこで、書籍や研修で得るような知識に加えて、今とるべきアクションのヒントが得られれば、より適切なチーミング行動をする助けになると考えています。たとえば単純な話ですが、従業員本人には「悩む前に上司に相談してみては？」というフィードバックをしたとして、マネージャー側にも「悩んでいる可能性があるので一声かけてみては？」というフィードバックをすれば、お互いにスルーせずに対話ができて悩みや課題が大きくなる前に解決できると思います。マネージャーが持つ「武器」を増やすという意味でもパルスサーベイは重要なのではないでしょうか。
茂野：パルスサーベイの結果について、マネージャーへどこまで細かく伝えていますか？
杉山：すべての内容についてフィードバックがあることを前提としてパルスサーベイを実施しています。また、入社して一定期間経ってから実施するとそこに本音が出てこない可能性があるので、パルスサーベイは入社後のオンボーディングの段階から早期に実施するべきと考えています。当然、その内容がすべてマネージャーにフィードバックされるということは回答者にも伝えています。
茂野：パルスサーベイの結果をマネージャーにフィードバックする前提で設計し、回答することに対して抵抗が少なくなるように実施しているということですね。
杉山：そうですね。回答者の方には「自分が抱えている不安を円滑に解消するツール」として捉えていただけるよう説明しています。また、弊社では全部門の上長・マネージャーに対しても、なぜパルスサーベイを実施するのか、その目的を説明する場を20回以上設けました。当然さまざまな意見をいただきましたが、そこに対してきちんと回答していくことが重要だと思います。
もう1つ重要なことがパルスサーベイで得たデータの用途を現場の方に知ってもらうことです。人事がとるアンケートは現場の方にとって、「評価に関係するのでは？」「配属先に影響があるのでは？」などといった憶測を呼んでしまう可能性があるため、そのデータをどのように活用し、具体的にどのようなフィードバックがあるといったところまでしっかりと伝えご理解いただくことも非常に重要だと思います。
茂野：パナソニック様ではパルスサーベイだけではなく、四半期、半期、通期のような長めのサイクルで実施するサーベイも同時に実施されているのでしょうか？
杉山：年に1度実施しています。この情報はそれぞれのチームに対して細かくフィードバックをしています。また、一般的なものではありますがグローバルでの比較や全社平均との比較などの情報は見れるようにして、チームの改善に活かしていくために利用しています。
「一人ひとりの信頼」を蓄積させることが重要
茂野：この5年、10年で、従業員一人ひとりに対する個別のフォローの重要性やそのスピード感が語られるようになりましたが、その要因について杉山さんはどのように考えていらっしゃいますか？
杉山：理由は2つあると思っています。1つ目に、この5年、10年でVUCAという言葉が人事業界でもよく使われるようになってきましたが、外部環境の変化が非常に激しくなっていることが挙げられると思います。組織そのものや、そこに集まる一人ひとりが外部環境の変化に適応していかなければなりません。その変化を適切に引き起こすための手段としてHRテックが注目されていると捉えています。
もう1つは、やはり以前より会社を辞めやすくなった、転職しやすくなったというのがこの10年の大きな変化だと思います。私自身、2005年に社会人になりましたが、その頃はまだ、ベンチャー企業で働くということや転職という選択肢が珍しいという感覚が残っていました。今はより転職が一般的になってきたなかで、今いるチーム・組織の中でどう「一人ひとりの信頼」を蓄積していくのか、が大きなポイントになってきていると思います。
「データの可視化」と「働く人のパフォーマンスの最大化」をどうつなげるか
茂野：ありがとうございます。VUCAという言葉に表されるような外部環境の変化が激しくなったことと、人材の流動性が以前よりも高まっているので、組織が個人を丁寧にフォローし信頼を蓄積することの重要性が高まっているということですね。パルスサーベイはどちらかというと定性的なアプローチになると思います。より定量的なアプローチとしてピープルアナリティクスがあげられると思うのですが、パナソニック様ではどのように取り組まれているのでしょうか？
杉山：2020年の1月に、ピープルアナリティクスの部門を立ち上げたばかりなので、まだアウトプットがあるわけではありません。そのなかで言えることがあるとすれば、この分野に関しては既存のデータを見える化・可視化するだけではあまり意味がない領域だと思っています。そのデータを何に活かすのかが重要で、私は「ポストと人のマッチング」に活かしていきたいと考えています。
採用のミスマッチは、「企業と人とのミスマッチ」と「ポストと人のミスマッチ」にわかれると考えており、社内異動をして活躍できる人・できない人がいるのは「ポストと人のマッチング」の問題だと思っているからです。ここにデータを活用して最適化していくことが当面のテーマです。
茂野：用途を明確にしないとデータを集めても意味がないということでしょうか。
杉山：こんなデータがみたい、は誰でも言えることですが、いざみようとすると「データクレンジング」という大変な作業が待っていて、そこに膨大なコストとリソースがかかります。見える化・可視化をしたことに対して費用対効果があうかというと非常に難しい分野だと感じます。なので、あまりそこだけを目的にしてしまうと、思ったほど活用できなかったで終わってしまいますので、「データの可視化」と「働く人のパフォーマンスの最大化」をどう接続するかが大きなテーマですね。
今後は人事領域でもカスタマーサクセスの考えが求められる
茂野：今後の展望を伺ってもよいでしょうか？
杉山：まず、なぜブランディングとピープルアナリティクスを一緒にやっているのか、と思われた方もいらっしゃると思うのですが、2つをつなぐのは「エンゲージメント」だと考えています。ブランディングは社外の人と企業をつなぐという取り組みで、社内の人と人をつなぐのがピープルアナリティクスです。どちらもマーケティング思考・顧客視点で価値提供ができるのかが重要になってくるので、一連の活動だと思っています。プロダクトに例えると、製品をつくって、プロモーションをしてそれで終わりかというと決してそうではなく、その後のカスタマーサクセス、ユーザーサポートなどが大切です。人事の世界でもその考え方と共通する部分は非常に多いと考えています。ようやく今、私たちも人事領域でのカスタマーサクセスという発想で取り組みをはじめた段階です。今後はパルスサーベイを活用して、現場に価値を提供しつづけること・従業員体験を向上しつづけることを通じてリファラル採用や口コミへ波及することを期待しています。
エンプロイヤーブランディングやピープルアナリティクスにこれから取り組む方へのメッセージ
茂野：最後に視聴者の皆様にメッセージをいただけますでしょうか？
杉山：エンプロイヤーブランディングもピープルアナリティクスもまだまだこれからで、弊社も試行錯誤している段階です。どちらも中長期の投資にはなるので、価値があると信じてやるしかないと進めています。1人きりでやっていると視野が狭まってしまう領域なので、ぜひこういった領域に関心のある方々と情報交換をしながらみんなでこの領域を良くしていきたいと思っています。
※各種データや肩書はイベント実施時点のものです
