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2020年6月10日（水）に第1回のHR SUCCESSO nline「ヒトを競争優位に。採用と人材活用から考える働きがいのある組織の創り方」が開催されました。HR SUCCESS Onlineでは、HRにおいて先進的なお取り組みをされている企業の経営者やご担当者様をゲストにお迎えし、人事・経営にまつわるお悩みを解決できる情報をお届けしています。
第1回は「働きがいのある会社」ランキングの中規模部門（従業員100～999人部門）で3年連続1位を獲得した株式会社コンカーの代表取締役社長である三村様をお招きし、「採用」と「人材活用」の観点から働きがいのある組織の創り方についてお話しいただきました。今回は後編として、組織コンディションの測り方や人を競争優位にする採用への取り組みについてまとめたものをお送りします。
前編はこちら
なぜコンカーは「働きがいのある会社」ランキングNo.1を3年連続で受賞できたのか-前編-
三村真宗氏
株式会社コンカー
代表取締役社長
1993年、慶應義塾大学法学部卒業。同年、日本法人の創業メンバーとしてSAPジャパン株式会社に入社。以後13年間にわたり、ビジネス・インテリジェンス事業本部長、社長室長、CRM事業本部長、製品マーケティング本部長、戦略製品事業バイスプレジデント等を歴任。2006年、マッキンゼー・アンド・カンパニーに入社し、金融、通信、ハイテク企業等の戦略プロジェクトに従事し、IT戦略・ITビジョンの策定、ソフトウェア事業のBPR等を担当。2009年、ベタープレイス・ジャパン株式会社シニア・バイスプレジデント。2011年10月から現職。
・入社手続きの効率化
・1on1 の質の向上
・従業員情報の一元管理
・組織課題の可視化
茂野明彦
株式会社ビズリーチ
HRMOS事業部
インサイドセールス部 部長
大手インテリア商社を経て、2012年、外資系IT企業に入社。グローバルで初のインサイドセールス（IS）企画トレーニング部門の立ち上げに携わる。2016年、ビズリーチ入社。インサイドセールス部門の立ち上げ、ビジネスマーケティング部部長を経て、現在はHRMOS事業部インサイドセールス部部長を務める。
コンカーで実施されている組織コンディションの計測方法
三村：弊社では下記のようにモニタリングの仕組みをつくっています
- GPTW：年1回（8月ごろ）、他社のベンチマークを通じて自社の強み・弱みを知る機会
- コンストラクティブフィードバック：年1回（6月ごろ）、社員の問題意識と提言を吸い上げる機会
- パルスチェック：四半期ごとに、タイムリーに社員の心の状況を知る機会
- 部門間連携調査：年1回（11月ごろ）、組織のサイロ化・タコツボ化を抑止する仕組み
- 連携相手へのフィードバック調査：年1回（12月ごろ）、仕事の連携相手に対する評価とフィードバックをする機会
茂野：部門間連携のお話を深掘りさせていただくと、問題が発生した際にはどのような解決策をとられているのですか？
三村：調査をするときに、総当たりのリーグ戦のようにして「どの部門と仕事の接点がありますか？」という質問をして部門同士の仕事のしやすさを可視化しています。サイロ化が起こり始めている、風通しが悪くなり始めているというのはすぐには解決できません。元々、部門間の風通しは注視していましたが、どこで問題が起こっているのかを見つけるためのものです。部門間の連携の問題は、担当者同士が解消しようとしても、双方が疲弊するだけだと思っています。結局、こういった問題は業務プロセスや人的リソースの問題であり、担当者だけで解消できることではないので、本部長同士が話し合って解決するようにしています。本部長同士が課題、原因、対策を洗い出し、全社会議で発表してもらう。このプロセスを毎年必ず実施しつづけることで、部門間連携の問題が解消されています。このような問題意識を社内に対してオープンにすることは大事で、私が課題として認識していることは全て社員に開示しており、「こういう問題を認識をしていて、このような対策を実施しています。このような制約条件があるなかで、このような働きかけをしています」ということを全て開示しています。
茂野：そういった調査は記名式・匿名のどちらで実施されていますか？
三村：調査によって異なります。例えば、パルスチェックは個人の課題にフォーカスするため記名式です。部門間調査は個人を特定する必要がないため匿名です。コンストラクティブフィードバックは記入項目が複数あり、会社・他部門に関する内容は記名式、上司に関する内容は匿名です。上司に対する提言を入れているけれど、あくまで会社への提言として記入している場合は、その上司に内容を共有しないことを希望する選択肢も用意しています。調査によって記名式・匿名にするかは非常に繊細に考えています。
茂野：このような制度はロジックピラミッドで考えたのか、組織運営をしていくなかで課題からアプローチしてできたのか、どちらでしょうか？
三村：両方ありますが、多いのは後者です。英語ではアドホックと言いますが、その場しのぎの対症療法的なものはあくまでもその場しのぎでしかありません。なぜその問題が起きたのかという原因を深く考えて、その原因が起こらないような仕組みをつくることが大事です。問題は改善のヒントなので、問題点を陰で言うのではなく、どこが改善ポイントなのかをフィードバックすべきという考えをキッカケに始まったのが「コンストラクティブフィードバック」です。コントラクティブフィードバックはよくある目安箱と似ているように見えますが、目安箱はよほどのことがないと意見が集まらないことや、マイノリティービッグボイスに振り回されるなどのリスクがあるため、あまり機能しないように思います。思いつきレベルのヒントを幅広く集めるために、年に1回、社員から上司・他部門・会社全体へのフィードバックを集めています。また、同僚のフィードバック調査は、営業とプリセールスや、営業とインサイドセールなどバイネームでコンビになる役割の人同士で行います。コンビのアサインはある程度トップダウンで決まってしまうため、同僚のパフォーマンスに問題があっても前向きにフィードバックすることは簡単ではありません。対面で相手の良いところをフィードバックする機会として連携相手へのフィードバック調査は機能しています。
組織コンディションの悪化に気付いたときに企業が取るべきアクション
茂野：社員が問題を口に出せる状態を作り出すために気をつけているポイントはありますか
三村：情報管理を徹底することと、即時性・即効性です。まず匿名の情報の管理は徹底しています。調査結果が漏れて社員の関係が悪くなるということは弊社では起こったことがなく、その状態を保ちつづけることが信用の礎になると思います。また、当人が受けているハラスメントだけでなく、他人の間で起きているハラスメントもすぐに感知できるよう上司との関係性を調査するパルスチェックも実施しています。調査するだけでなく、問題を感知したらすぐに対策を打つサイクルを用意することも、社員の心理的安全性を担保するために重要だと思います。
茂野：例えば、パルスチェックでコンディションがあまり良くない社員を検知した際、どのような対応をされるのでしょうか？
三村：パルスチェックで最も大事なのは調査した後のアクションだと思っています。四半期に1度、私と7人の本部長全員で全社員のスコアをみながらレビューをしています。また調査結果はそのときの結果だけでなく、推移で見ていくことが重要です。例えば、10を最高スコアとした際に、8を付けた社員がいたとします。8は一見すると良いスコアですが、いつもは9だったとすると何があったんだろうということや、3を付けていたとしてもいつも1を付けている人の場合は何かいいことがあったんだな、といったことが回答結果の推移を見ることで分かります。特に、いつも高いスコアを付けていた人がいきなり下がる場合は要注意です。いつも低い人でも上がる場合は気をつけてみています。これまで少しずつ下がっていたスコアが急に上がるというのは、実は退職を決意した人に多い傾向なんですよね。転職活動を始めたり、離職が決まっていたりするとスコアが上がる傾向があるので、スコアが何回か連続で上がっていると判断材料になります。
以前はこうした傾向に後から気づくことが多かったのですが、今はスコアが下がっている過程で気づくことができ、すぐに上長と話すなどの対策を取っています。スコアが下がっている場合、部署異動が効果的なことが多いですが、部署異動をしなくても、本人が「新しいチャレンジをしている」と感じると数字が上がりはじめることがあります。こういった「新しいチャレンジ」など「成長の実感」は、「働きがい」を高めるうえでもとても重要です。
もちろん、業績が悪く結果が出ないことからスコアが下がっていくことは仕方がありません。それよりももっと深刻な問題は仕事に対する「飽き」です。ある特定の職種で成果を出しつづけると、だんだん仕事がマンネリ化してきます。成長の実感が薄まってくると、飽きてしまって他のこともやりたいと徐々に思うようになります。ハイパフォーマーであっても、仕事にマンネリを感じている社員を把握することは重要です。
「働きがいのある会社」創りのためには経営者が採用にコミットするべきだ
茂野：最後の質問なのですが、三村さんは採用の際に最終面接には必ず入るとおっしゃっていましたが、経営者は採用にどれくらいコミットするべきだと思いますか？
三村：採用は経営における最重要事項であり、経営者は採用に大きくコミットすべきだと考えています。会社の競争力はヒトであると言いましたが、その入り口である採用はとても重要です。
手前みそで申し訳ないのですが、コンカーに入社した社員から「こんなにも優秀で人柄の良い人が集まっていてびっくりしました。なぜですか？」と聞かれることがあるのですが、答えは「そういう人を採用しているから」なのです。入社後に人の価値観を変えるのは難しいので、採用という入り口が一番重要だと思います。採用はマーケティングの一種だと思っており、その場に社長が出てくるのは当然だと思っています。例えば、人材紹介会社の皆様には年に2回、会社の方向性や戦略を説明して、人材紹介会社の皆様が候補者の方々に対してコンカーについていきいきとお話しいただける状況をつくるようにしています。「コンカーを職場に選ぶ理由」という180ページ超のプレゼンテーション資料があるのですが、それも私からの社外の人材に対する「ラブレター」としてインターネット上で公開しています。また、新卒採用向けの採用イベントにも極力私が出てプレゼンテーションをするようにしています。
ヒトを競争優位にするとは。経営者の方へのメッセージ
茂野：最後に人事や経営者の方へメッセージをお願いします。
三村：外部で、「働きやすさ」と「働きがい」の違いについてお話をさせていただく機会が多いのですが、その際に、日本企業では「働きやすさ」が先行し、「働きがい」がおざなりになった「ぬるま湯職場」になってしまっているという声をよく聞きます。
手厚い福利厚生などの「働きやすさ」はもちろん大事ですが、「働きがい」や「やりがい」の方がより重要です。それらは一朝一夕でつくられるものではないため、社長が思いを持って「働きがい」のある組織づくりに取り組む必要があると思います。
弊社では、私がコミットするというのはもちろん、今ではこの取り組みが社員にも広がっています。トップダウンで仕組みづくりや施策の提案を行っていますが、実際に魂を込めていろいろな施策を実現しているのは現場にいる社員一人ひとりです。
「働きがい」は会社から与えられるものではなく、皆さん一人ひとりがつくりあげるものだと思います。一人ひとりの「働きがい」に対するコミットメントが、会社全体の「働きがい」につながっていくという強い思いを持って取り組んでいってほしいと思います。
※各種データや肩書はイベント実施時点のものです
