目次
HR SUCCESS Onlineは、HR領域において先進的な取り組みをされている企業の経営者や人事担当者をゲストにお迎えし、人事・経営に関する課題の解決に役立つ情報をお届けしています。第5回は、急成長企業2社の人事責任者をお招きし、急成長中の企業の人事部がたどった変遷や進化の過程をお話しいただきました。今回は後編として、人事部の目標設定について、IPO前後で変わったこと・変わらないこと、これからの人事戦略についてまとめたものをお送りします。
前編はこちら
事業成長を加速させる人事戦略 上場を経験した2社の歴史とこれからの挑戦-前編-
大間祐太氏
Sansan株式会社
取締役／CHRO
人材系企業へ入社し、採用コンサルティング事業の立ち上げを経験し、独立。その後、採用領域のベンチャー企業の立ち上げに携わる。2010年にSansan株式会社へ入社し、営業部門のマネジャー、人事部長を務める。現在はCHROとして、人材価値を高めるための人事戦略を指揮する。
・入社手続きの効率化
・1on1 の質の向上
・従業員情報の一元管理
・組織課題の可視化
菱沼史宙氏
株式会社マネーフォワード
人事本部本部長兼人材採用部部長
人材業界にて求人メディアの制作・ディレクター・セールスを経験した後、株式会社クライスアンドカンパニーでキャリアコンサルタント職に携わる。その後、株式会社スープストックトーキョー（スマイルズ）の人材開発副部長として採用/制度/組織開発を経験した後、2018年にマネーフォワードにジョイン。採用部門のマネージャーを務めた後、2020年5月より人事本部長兼人材採用部長に就任。
茂野明彦
株式会社ビズリーチ
HRMOS事業部
インサイドセールス部部長
大手インテリア商社を経て、2012年、外資系IT企業に入社。グローバルで初のインサイドセールス（IS）企画トレーニング部門の立ち上げに携わる。2016年、ビズリーチ入社。インサイドセールス部門の立ち上げ、ビジネスマーケティング部部長を経て、現在はHRMOS事業部インサイドセールス部部長を務める
「何のために事業をやるのか」だけでなく、部門ごとに「なぜその目標をやるべきなのか」までを考える
茂野：SansanさんはOKR（Objectives and Key Results）を効果的に運用されている印象ですが、人事の目標設定にかんするこれまでの失敗やそこからの学び・課題などはありますか？
大間：Sansanの場合、4、5年前からOKRを導入しています。以前はMBO（Management by Objectives）を運用していましたが、そもそもOKRとMBOの大きな違いは「目標の意味づけがされているかどうか」だと思います。何のために事業をやるのかという考えはミッションとしてずっとピン留めしてきた組織なので、なぜその目標を達成する必要があるのか、というのはMBOを運用していた頃から念頭にありました。OKRへの切り替えはスムーズに進められた印象があります。
ただ、カンパニー、事業部、グループ、部、個人まで目標が連なっている必要があるので、全員がOKRを設定するには長期間かかってしまいます。特に人数が増えると時間がかかるので、個人のOKRを立てることに注力し、目標を立てること自体が目的になってしまっていた時期もありました。この失敗からSansanでは、OKRを設定するのはグループ単位までで、個人のOKRは設定しないという方針に転換しました。その分、チームメンバーは配属されているグループのOKRにどう貢献したかということを評価時に成果として書く。その成果に対して360度評価を実施するといった形をとっています。
茂野：チームのOKRだと個人の貢献度がわかりにくくなるので、そこは360度評価でカバーするということでしょうか。
大間：そうですね。ただ、その人のがんばりに対して数人が1〜5までの絶対評価をつけるという360度評価の場合、評価対象者が実際にどういうことをやっているか全部わかっているわけではないので、多くの人は3をつけがちです。Sansanの場合「今期のグループOKRを達成するにあたって貢献したことを3つ記載してください」という内容を評価対象者に記載してもらい、そこに対して360度評価をしています。評価を実施する人は、自分が挙げた成果を一番よく知る人物を3～5人選んでもらうようにしています。さらに、3ばかりが並ぶことをなくすにために、評価者には、評価対象者が挙げた成果を事業インパクトが高い順に並べるということをお願いし、評点に差がついてくようにしています。「コト」ベースの360度評価をうまく組み合わせれば、個人のOKRを立てる必要はない、という仮説をもとにこのシステムで進めています。
茂野：ありがとうございます。菱沼さんは採用チームに母集団の数や面接設定数など定量的なKPI設定をしていますか？
菱沼：弊社の場合は採用決定数だけを指標として追っています。採用する職種が多いので、全部のプロセスの数値を細かく追うことまではしていません。ただ母集団をつくればいい、というわけではなく、採用要件に合致する数が少ないなかで決定率を上げることも重要だと思っています。人材紹介会社経由の採用はできるだけ抑制しつつ自社経由を増やす、リファラル経由の入社率を高める、などチャネルごとの採用比率は意識しています。
茂野：人事の目標として設定しているのは決定人数で、どちらかというとコストコントロールの部分に比重を置いているということですね。
IPOという転機。採用において変わったこと、変わらなかったこと
茂野：マネーフォワードさん、Sansanさん、この2社といえばやはりIPO（新規株式公開）だと思うのですが、上場前後で何か変わったことはありましたか？例えば、採用する人や応募してくる人、組織の体制、取り巻く環境などがどう変化したかなどをお聞かせください。
菱沼：まず、全く変わらなかったことは、ミッション・ビジョン・バリューへの共感を引き続き重視するという点と、上場前だとコストコントロールに苦労される企業が多いと思うのですが、弊社の場合は上場後も変わらず積極的に事業に投資をするフェーズにあったので、潤沢に採用費があるわけではなかったという点です。ですので、IPOを行って潤沢に採用費があるという企業はうらやましいですね。
変わったところでいうと、応募される方の弊社に対する期待として、会社が安定している、基本的なインフラが整っているというものが増えたと思います。その点については、選考で丁寧にご説明していくので、そのまま入社されるというケースはほとんどないと思います。あとは、人事への応募においても、「立ち上げのカオス期を楽しみたい」という方の応募は少ないので、ある程度役割が決まっていて、人事としてのミッションがはっきりしているところに期待を持って来られる方が多いです。そこにジレンマはありつつも、それを踏まえて人事組織をつくっていかなければという思いはありますね。
茂野：上場したことによって安定を求める方が増えるなかでも、人事としてミッション・ビジョン・バリューを変わらず浸透させていきたい、大事にして変えないように組織をつくっていきたいということですね。
菱沼：そうですね。その点をとにかく強調し続けています。あとは、上場後にM&Aも増えたので、突然10名から50名規模の会社が加わったときに、同じ思いで仕事に取り組めるのかという課題もありました。幸い条件の良し悪しだけで決めず、ミッション・ビジョン・バリューの親和性も重視しており、M&A後のPMI（買収後の経営統合作業）で苦労するというケースは今のところありません。やり方1つ、価値観1つでM&Aの後の大変さが変わってくるので、もしミッション・ビジョン・バリューの統合も考えていかないといけないとなると、苦労するだろうとは思っています。
茂野：私は個人的にスマートキャンプさんとつながりがあるのですが、M&A後に2つの組織がなじんでいくのがとても早かったという印象を受けました。
菱沼：そうですね。M&Aの発表から3日後くらいに「人事を一緒に行いましょう」という連絡が来て、チームが一気に5名くらい増えました。今も新卒採用は合同で行っているのですが、そういったスピード感が同じ会社でないと一緒にはなれないのかなと思っています。
茂野：そういう意味でも、ミッション・ビジョン・バリューや、企業として大事にしていることが近いというのは、PMIを容易にするということなのですね。大間さんはいかがですか。Sansanさんもかなりの大型上場だったと思いますが、上場後の変化はどうでしょうか？
大間：全社会議を月2回行っているのですが、上場の少し前からずっと「上場しても何も変わらないんだ」ということを言いつづけていました。上場は通過点でしかなくて、いろいろな局面で「上場したから○○」という言葉はついてまわりやすいのですが、それをあえて言わない雰囲気をどうつくるか、どうコントロールしていくか、会社としてそこをどう捉えているかということをメッセージとして発信しつづけたのは非常に大きかったと思います。ですので、上場の前後では、もちろん社員一人ひとり、あらためて身を引きしめたということはありますが特にこれまでとスタンスを変えたということはありません。菱沼さんもおっしゃったとおり、ミッションや、何を目指すかということをピン留めしておき、それらに向かっていくための1つの通過点でしかないということを常に言いつづけました。上場直後に「カタチ議論（ミッション・バリューズの浸透施策を全社員で議論する取り組み）」に2018年、2019年と2年連続で取り組んだのも、その意図があってのことです。
変わったところでいうと、まず採用でいう応募者の母数は増えますよね。同時に、応募いただく方の期待も少し変わってきました。これは菱沼さんのおっしゃっていたことと類似することだと思います。あとは、業績と連動した採用計画や報酬計画をどうするかということを議論しながら進めてきました。例えば、営業はこれまで当社の報酬体系では月収×14が想定年収として決まっていました。賞与も変動しないのですが、営業は業績に連動した変動賞与制に変えたり、執行役員の報酬体系を企業価値や業績に連動するような形に変えたり少しずつ変化を加えています。目標や事業計画を開示することによって、その期待に応えていくにあたってのコストコントロールが柔軟にできる体制をつくれたというのが変わった点だと思います。
茂野：2社に共通しているのは、自分たちが何か変わるというわけではなく、むしろ変えないためにどうするか、本当に大事なものは何か、逆にいうと変えたほうが良いものは何かということを明確にし、対応していくことを重要視していることだと思いました。やはり上場すると応募がわかりやすく増えるものなんですね。
菱沼：競合が変わりますね。最近ではあるのですが、メガベンチャーや外資系のIT企業などとの報酬面での戦いが本当に苦しくなってきています。
茂野：ここで視聴者からご質問をいただいているのですが、IPO達成前と比べた離職率の推移について答えられる範囲でよろしいので伺ってもよいでしょうか。
菱沼：IPO前は低い水準で推移していましたが、IPO直後から1年くらいまでは、違うスタートアップ企業に転職される方や、起業にチャレンジする方がかなり増えたようです。ここ2年ではその流れが落ち着いてIPO以前と同じ低い水準で推移しています。
大間：人事のKPIとしてずっと離職率は追っていますが、IPO前後でもあまり変わらず低い水準で推移しています。どうしても月単位で見ると瞬間風速的に上がることはありますが、その度に何が原因なのか分析して、どう改善していくかしかないと思っています。
茂野：ありがとうございます。離職率と関連した質問なのですが、成長期やIPO達成後など企業のフェーズによっては、どうしても組織のカルチャーにフィットする人しない人が出てくると思うのですが、フィットしない場合にはどのようなコミュニケーションを取られていますか？
菱沼：評価でのコミュニケーションが重要だと思っています。これからSansanさんを見習ってOKRを設定していこうと考えていますが、現在弊社ではMBOを導入し月に1回で定点観測を行って社員それぞれにフィードバックをしています。半年に1回評価を行うのではなく、今うまくいっているのか、いないのかをしっかり伝えることが、コミュニケーションとしては重要だと思っています。また、評価の中で「◯回連続B評価がついたら〇〇する」など、フォローアップの仕組みを整えておくことも重要だと思っています。
これからの人事組織の展望
茂野：2社ともかなり強い人事組織ではあると思うのですが、今後さらに強化していきたい部分について、何か1つ教えてください。
菱沼：非連続成長みたいなものがテーマになっていきそうです。突如として違う企業が仲間に加わったり、中から新規事業を立ち上げてグループ会社を設立したりということが増えていくので。本部以外にカンパニーという事業部も存在していて、300人規模のカンパニーもあれば10人規模の新規事業もあって、同じ制度でも運用の仕方が難しくなってきて、歪みのようなものが出てきてしまう。そこをうまく吸収できる組織人事をきちんとつくっていきたいというのは課題として感じています。今は一極集中で人事企画部や人事管理部に問い合わせが来るのですが、グループ会社においているような、専任で評価の運用やOKRを進めながら制度を溶け込ませていく担当者を増やしていければと思っています。
茂野：HRBPのようなビジネスパートナーを各セクションや会社に配置していきたいというイメージでしょうか？
菱沼：そうですね。あとは、ミッション・ビジョンを通じた経営は絶対に手を抜けないというか、ある種の競争優位性だと思っていますので、ある部署の中に入れておくというよりは、大きな概念でそれを人事がコントロールできるようにしていきたいと思います。
茂野：そういう人材がプロフィットセンターから来てくれるとありがたいですね。大間さんはいかがでしょうか。どの部分を強化していきたいですか？
大間：大きく3つあって、1つ目はミッション・バリューズの浸透。ミッションと今進めている事業の関連性がどういったものなのかをきちんとメンバーに理解してもらう、納得感をもってミッションに向かって進んでいることを実感してもらうことです。この一環として、「カタチ議論」というものに相当なコストをかけて取り組んでいるので、それを引き続き進めていきたいと思っています。
2つ目はHRBPです。弊社はSansan事業とEight事業という大きく2つの柱がありますが、少しずつ文化が違っていたりするので、その部門や職種にフィットした報酬体系や人事制度を用意したいと思います。
3つ目は戦略人事のなかで今進めていることですが、データとテクノロジーをもっと活用した経営の意思決定の最適化を行っていきたいと思っています。ERP（統合基幹業務システム）を入れるような規模でもないのですが、HCM（Human Capital Management）としてWorkdayを導入しています。人事マスタにすべてのデータを関連づけながら、離職アラートが出る仕組みを強化したり、マーケット対比での報酬体系に関して、どの企業とどう戦っていきたいかを明確化しながらターゲットとの相対比較ができるような柔軟な体制をつくったりしていきたいと考えています。
茂野：複雑化する意思決定を数値面、データドリブンでできるようなシステムや仕組みをさらに強化していき、それらをハンドリングできるようなHRBPをたくさん増やしていきたいということですね。最後の質問なのですが、ミッション・ビジョン・バリューの浸透度はどのように測っていますか？
菱沼：サーベイを年2回取っているのでその中でのNPSや会社に対する共感度などを数値でみています。弊社の場合5点満点中で4.8前後と高い水準で推移しているため、そこを落とさないようにしなくてはいけないと考えています。また、リファラルの紹介率も浸透度にかかわっているかと思います。
大間：1つの指標としてはマネーフォワードさんと同じです。サーベイを取って定量化しています。また、ミッション・ビジョン・バリューズの浸透度の高さは事業の成長率に大きくかかわってくるので、事業の成長が鈍化しているときには浸透度が下がっているのではないかと仮説を立てるようにしています。
茂野：内側からはサーベイなどの指標で、外側からは業績。この両方をみていくということですね。
人事部をさらに強化されたい方へのメッセージ
茂野：最後に見ていただいてる方々に一言メッセージをお願いします。
菱沼：弊社の人事部も完成しきっているということは全くなく、半期に1回は何かしら人事組織を入れ替えたり、いろいろと情報収集して試行錯誤しながら人事部門を強化しています。何かご機会があれば情報交換させていただければと思っております。
大間：弊社の人事部は、会社がミッションを達成するために人事が向き合うべきことは何かということを常に意識しています。人事部としてのミッションを言語化し、人事部の役割を会社の中で定義することが強い組織をつくるための秘訣だと思います。
※各種データや肩書はイベント実施時点のものです
