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2020年10月22日（木）に第11回のHR SUCCESS Online「VCが語る、。SaaS成長企業の組織戦略 ～ARR10億円を超える組織に必要なコト～」が開催されました。本イベントでは「SaaS成長企業の組織戦略」をテーマに投資家から見た成長企業の組織運営に必要なコトや事業フェーズ別に重要視すべき組織運営のテーマなどについてお話しいただきました。
今回は後編として、ARR10億円を目指すまでのステップで気をつけるべきポイントや、フェーズに応じた組織づくりについてまとめたものをお送りします。
前編はこちら
VCが語る、SaaS成長企業の組織戦略 「ARR10億円を超える組織に必要なコト」-前編-
浅田慎二氏
One Capital株式会社
代表取締役CEO
伊藤忠商事株式会社および伊藤忠テクノソリューションズ株式会社を経て、2012年より伊藤忠テクノロジーベンチャーズ株式会社にて、ユーザベース（IPO）、メルカリ（IPO）、Box（IPO）、WHILL、Tokyo Otaku Mode等国内外ITベンチャーへの投資および投資先企業へのハンズオン支援に従事。 2015年3月よりセールスフォース・ベンチャーズ 日本代表に就任しSansan（IPO）、TeamSpirit（IPO）、freee（IPO）、Goodpatch（IPO）、Visional（ビズリーチ）、Yappli、Andpad、スタディスト（Teachme Biz）等B2Bクラウドベンチャーへ投資。2020年4月にOne Capital株式会社を創業、代表取締役CEOに就任。慶應義塾大学経済学部卒、マサチューセッツ工科大学経営大学院MBA修了。
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堀新一郎氏
YJキャピタル株式会社
代表取締役社長
慶應義塾大学（SFC）卒業。SIerを経て、株式会社ドリームインキュベータにて経営コンサルティング及び投資活動に従事。2007年より5年半、ベトナムに駐在。ベトナム法人立ち上げ後、ベトナム現地企業向けファンド業務に携わる。2013年よりヤフー株式会社に入社しM&A業務に従事。2013年7月よりYJキャピタルへ参画。2015年1月COO就任、2016年11月より現職。日本を中心に総額465億円のファンドを運用。ファンド累計出資社数は100社超。東南アジアでは250百万ドルのEV Growth FundをEast VenturesとSinar Masと共同で運用。 Zコーポレーション株式会社代表取締役会長、Code Republicアドバイザー、ソフトバンク株式会社のグループ内新規事業開発・投資会社であるSBイノベンチャー株式会社取締役、EV Growth Fundのパートナー兼務。著書に『STARTUP 優れた起業家は何を考え、どう行動したか』（共著。NewsPicksパブリッシング）。
茂野明彦
株式会社ビズリーチ
HRMOS事業部
インサイドセールス部 部長
大手インテリア商社を経て、2012年、外資系IT企業に入社。グローバルで初のインサイドセールス（IS）企画トレーニング部門の立ち上げに携わる。2016年、ビズリーチ入社。インサイドセールス部門の立ち上げ、ビジネスマーケティング部部長を経て、現在はHRMOS事業部インサイドセールス部部長を務める。
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規模拡大時にぶつかる組織の壁 事前に対処すべきか？ 壁を迎えた際に対処すべきか？
茂野： 企業が成長する過程で、いろいろな壁にぶつかると思います。そういった壁にぶつかる前に対処すべきなのか、実際に問題が起こってから対処すべきなのか、浅田さんはどのようにお考えですか？
浅田： SaaSは緻密な逆算ができるビジネスモデルなので、事前に対処すべきだと思っています。ARR5億円・10億円というステップがあるなかで、SaaSがARR1億円を突破するために平均で7年ぐらいかかるというアメリカのデータがありますが、ARR1億円でだいたい20人ぐらい、5億円だと50〜70人ぐらい、10億円になると、100〜150人ぐらいの社員が必要ですね。商品単価や顧客セグメントなどの変数があったとしてもそれぐらいの概算になります。そのときに、組織図はピラミッドにするのか、マネージャーは誰にするかなど、社員数が10人、20人、50人、 100人のときの組織図をつくって、部下の人数やマネージャーの人数などを決めておけば先手を打てるのではないかと思っています。
茂野：ありがとうございます。堀さんはいかがですか？
堀： 先ほどお伝えしたとおり、課題が「自分ごと」になったタイミングで対処するほうがいいのかなと。例えば、3、4年後に広報が必要になるから今採用しておこうとか、将来顧客情報漏えいリスクが発生するから危機管理のエキスパートの方を採用しておこう、といった理由で採用していたら、採用のタイミングは難しいと思います。
危機管理のエキスパートの方を採用したけれど、3年間何も起きませんでしたというのは、それはそれでよかったという話かもしれませんが、かけられる人件費にも限りはあるので、その会社にとっては早すぎたという話になってしまうこともあります。その都度その都度対処していくべきかと思っています。ただし、あるフェーズにおいてこういう事象が起こり得るということは他社事例から学べますので、それを知っておく必要があると思います。そういった意味では、業界に精通していて事例をたくさん知っている方を常にそばに置いて、その方からいろいろなことを教わっていくのが良いのではないでしょうか。
茂野： 事例を知っていることが重要である、ただ、もちろんリソースにも限りがあるので、そのうえで何かが発生したとき、もしくはその直前ぐらいで投資できるのが最適じゃないかということですね。
浅田： SaaSの営業プロセスモデルの1つである「THE MODEL」も、ビズリーチとfreeeで、対象とする顧客セグメントが全然違うにもかかわらず、SMB向けにインストールしてチューニングしながら実践してうまくいっていると思います。結局のところ、信じて実行すればうまくいくんですよね。なので、問題を予見して事前にこういう解決策があることを知っておいて、実際に問題が発生したらすぐに着手するのでよいと思うのですが、その際にまずはベストプラクティスを徹底的に実行すれば早く解決に至れるのではないかと思います。
茂野： ありがとうございます。そういったベストプラクティスを実践するためにも、問題を早く察知することが重要だと思いますが、組織のなかで不穏な動きがあったときにどう察知するべきなのか、もしくは察知するために経営者や人事は何をしておけばいいのでしょうか？
堀：何が組織のなかで起きているのかを察知するのは非常に重要です。ほとんどの会社ではなかなか実践できていないと思いますが、1on1は有効だと思っています。代表を務めるYJキャピタルは10名の会社ですが、私とNo.2とで全社員と1on1を実施して、吸い上げた情報をもとに一人ひとりの成長をどう支援していくかについて日々ディスカッションをしています。やってみて思うのは、社長には直接みえないこともたくさんあるということですね。なので、人事という役割の人が、事業部外の立場からヒアリングすることによって、新たな発見がたくさん出てくるのではないかと思っています。1on1以外でも、社員一人ひとりが何を考えているのか、何を感じているのかを把握できる手段があるのであれば、積極的に活用していくべきですね。
茂野： 1on1を運用することで、現場の1次情報を取れるようになり、ネガティブな情報もしっかり把握できるような仕組みをつくるべきだということですね。
ARR10億円を目指すために。組織づくりで必要なこと
茂野：ここからは、ARR10億円を目指すための組織づくりには何が必要なのかということについてお2人に伺いたいと思います。
浅田： ARR10億円に達するためには、営業力だけでは難しい部分があるので、プロダクトを中心にビジネスをつくるという基本理念を念頭において組織づくりをしたほうがいいですね。
これまで50社ほどのSaaS企業に出資をしてきましたが、コンサルティングサービスを半分提供している会社は大体ARR3億円から4億円で頭打ちになる傾向があります。労働集約的なサービスの売上を積み上げているので、なかなか10億円には到達しにくいです。ARR10億円を目指すSaaS企業という前提で勝負をするのであれば、プロダクトドリブンで会社の成長を目指す。そのために必要な人を採用し、組織をつくるという発想が大事だと思います。
堀：「THE MODEL」を積極的に導入していくことは、成長するSaaSに関しては必須だと思います。浅田さんのおっしゃるとおり、ARR10億円を目指すためには、「1つのプロダクト売上がこれくらいなので、増やすためには新しいマーケットをここで開拓しなければならず、そのためにこういう人材を採用する必要がある」といった形で、逆算して考えると答えが全部わかる話なんですよね。ですので、 「THE MODEL」をしっかりと導入して、 ARR10億円をどうやって積み上げていくのかを、突き詰めて考えることじゃないかなと思います。
茂野：そのなかで、先ほどおっしゃっていたARR10億円を目指そうと思うと、100人ぐらいの組織になる。そうなると、ある程度ピラミッド構造といいますか、指揮命令系統を権限委譲しながら組織をつくっていかなければいけないと思います。スタートアップ企業で、ある程度の規模になっても、経営者の方が権限委譲をしたがらない場合はどう啓発するべきでしょうか？
浅田： チームが社長から信頼されていないということでしょうか。信頼されていない理由の多くは自発性や主体性が足りない、コミュニケーションの時間が足りないといった要因に要素分解できると思うので、そこに取り組む前に啓発しても何も解決しない気がしますね。
堀： もう1つあるとすれば、現場メンバーから啓発するのは難しいので、外部の方の力を借りることが重要かなと思います。おそらく7割ぐらいはコミュニケーションが原因ではないでしょうか。何を期待されているのかが明確になっておらず、その期待に対してアウトプットを出していないから、信頼が醸成されていない状況なのではないかと思います。
優秀な人材を採用し、ベストなタイミングで権限委譲を
茂野：トップが強烈なリーダーシップを発揮したほうが短期的には組織がドライブされますよね。ただ、一方で権限委譲していかなければ一定以上組織が大きくなっていかないとすると、どれくらいの規模から経営者は権限委譲していくべきなのか、その目安などはありますか？
浅田： 30人の時点で、CEOが7人の部下に任せられるようにならなければいけないですね。CEOもCOOもピープルマネージャーという役割を担っているわけで、ピープルマネジメントの最初の一歩は部下のモチベーションを上げることです。モチベーションを上げるためには、裁量と権限をリアルに描いて委譲していくしかないと思うので、それは必ずやらなければいけないと思います。30人の組織になるときには、部下の人数は絞ったほうがいいですね。
堀： 何か特別に人数を決めているわけではないのですが、感覚的には10人ぐらいが限界ではないでしょうか。
茂野：がんばろうと思えばがんばれてしまうし、がんばろうとすると思うので、マジックナンバーを決めて、そういう役割をつくる前提で権限委譲や採用を進めていかないと50人、100人の組織にはならない。イコールARR10億円を目指せない、ということですかね。
堀： 権限を委譲できるような、マネジメントができる人材、自分より優秀な人材を採用する、に尽きるのかなと思います。そうすれば、自分でやるよりもその人に任せたほうがいいわけじゃないですか。権限委譲ができない時点で、もしかすると自分より優秀な人材を採用できていないのかもしれないですね。
茂野：ここまでをまとめると、ARR10億円を目指すためには一定の逆算すべき定説、仮説があり、それに従って組織をつくる。そのなかで重要なのは、やはり採用であり組織にしっかりと投資をすること。信頼できる人材が採用できて、その人材に権限委譲できなければ、ARR10億円はなかなか目指せない、ということですね。
視聴者の方へのメッセージ
茂野：最後に、経営者や人事の皆様に向けて、ARR10億円を目指すうえで何かアドバイスをいただければと思います。
堀： SaaSは再現性が高いビジネスモデルなので、成功事例を学んで、自分たちのビジネスにあわせながら取りいれていくことが重要です。「THE MODEL」をはじめとして、SaaS企業はある程度汎用的な課題や事例が多くあり、それに対応するツールもたくさん出てきています。まずは、自社に近いと思ったところから学び、必要なツールを導入して、成長を加速させていくことができる業界だと思いますので、ぜひ積極的にやってほしいと思います。
個人的には、現状のコロナ禍の状況下においては、組織内でのコミュニケーション量が圧倒的に減っていると感じています。雑談を含め、気軽なコミュニケーションの総量が減っていると思いますので、ここは人事の方の腕の見せどころではないでしょうか。社内のコミュニケーションを活性化して、社長が何を考えているのか、社長に対して社員が何を感じているのかという情報収集を行う役割を、人事の皆様にはぜひ果たしていただきたいですね。日本から、1社でも多くのARR10億円以上の企業が、ひいてはユニコーン企業が生まれてほしいと思っていますので、今後ともがんばっていきましょう。
浅田： 人事の方は、自分のことをCEOだと思って動いていただいて良いと思っています。今の役職よりも、1つ、2つ上の視点で考える、というのがよく言われていることだと思うのですが、ぜひそのようなマインドを大切にしてください。
そして、今日はSaaS企業の方が多いと思うのであえて言わせていただくのですが、もっとSaaSを使いましょう。案外Googleスプレッドシートを使っている方が多いと思うのですが、SaaSを実際に契約するプロセスや使ってみるプロセスのなかで、たくさんの発見があるので、SaaSプロダクトを提供するからにはぜひ使ったほうがいいですね。 SaaSを使うと、組織の人数をそこまで急速にのばさなくても、事業を成長させていくことができるようになると思っています。
茂野：堀さん、浅田さん、本日はありがとうございました。
※各種データや肩書はイベント実施時点のものです
