組織市民行動とは？定義から具体例、メリット・デメリットを解説

ジョブ型採用やテレワークの導入など、効率や時代に合わせた組織を作っているはずなのに、なぜか上手くいかないと悩んでいる経営者や人事担当者は多いのではないでしょうか。

今回は、そんな悩みを解決できる組織市民行動について、具体例を交えてわかりやすく解説していきます。人材が育たないことや、組織が上手く回っていないことに課題を感じているのなら、組織市民行動を理解して取り入れるのがおすすめです。

本記事では、組織市民行動を促進する方法もご紹介していますので、ぜひ参考にしてください。

組織市民行動とは

組織市民行動とは、OCB（Organizational Citizenship Behavior）ともよばれ、組職や職場における、従業員の役割外の自発的な行動を意味します。職務規定には明記されておらず、また報酬体系にも直接的な影響をもたらすものではありません。

しかし、組織市民行動が集積されることで、組織や職場の環境が整備され、効率化や競争力の強化につながるとして注目されています。

従業員の自発的な行動は、1966年に研究者により指摘され、その後1988年にアメリカ・インディアナ大学の教授を務めていたデニス・オーガンによって整理され、「組織市民行動」として概念化されました。

組織市民行動を提唱したオーガンによると、組織市民行動は「自由裁量的で、公式的な報酬体系では直接的ないし明示的には認識されないものであるが、それが集積することで組織の効率的および友好的機能を促進する個人的行動」と定義されています。

簡単に言うと、組織市民行動とは自分の役割を超えて、従業員自らが率先して同僚や上司をサポートしたり、働きやすい職場づくりをする行動のことです。例えば、コピー用紙の補充や休んでいる同僚のサポートをするなどの行動があり、「名もなき仕事」とも表現されることもあります。

組織市民行動が注目される背景

組織市民行動が注目される背景には、テレワークやジョブ型雇用の浸透による仕事観の変化が挙げられます。

テレワークが浸透し、世界中の人と場所を問わず仕事ができるようになったことで、同僚との距離が生まれ、支援のハードルが高まったと考えられます。

また、ジョブ型雇用の導入は役割外の仕事への関心を引き下げ、自発的行動の低下を招きかねません。効率化や競争力の強化のために導入されたこれらの制度が、組織にとって逆効果となってしまうことがあります。

自身の業務を超えて役割を全うしようとする姿勢は、組織において潤滑油的な役割を果たします。組織が抱える非生産性や人材定着率および競争力の低下などのあらゆる課題を解決できるものとして注目されているのが、組織市民行動というわけです。

また、組織市民行動をする従業員は、ワークエンゲージメントが高く、同僚や上司の生産性を向上させるといわれています。自分の役割を超えて組織のために活動したいという、前向きかつ積極的な人材を必要とする現代において、組織市民行動が注目されています。

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組織市民行動の具体例

ここからは、組織市民行動の具体例についてご紹介していきます。

働きやすい職場づくりに関する行動

1つ目にご紹介する組織市民行動の具体例は、働きやすい職場づくりに関する行動です。働きやすい職場とは、一般的にレイアウトなどの物理的なものや時短勤務などの制度を指しますが、広義においては上司や先輩との人間関係などの心理的な要素を含む、組織全体の環境を指します。

職場が常にきれいなだけでなく、雰囲気もよく安心して仕事ができる職場づくりの一端を担うのが、組織市民行動です。具体的な行動事例は以下のとおりです。

• 汚れていたら掃除をする
• 備品の過不足をチェックする
• 会社の備品を無駄遣いしない
• 質問には誠実に答える

同僚へのサポートに関する行動

組織市民行動の具体例2つ目は、同僚へのサポートに関する行動です。具体的には、以下のような行動があります。

• 病気などで休んでいる同僚の業務を引き受ける
• パソコンが苦手な同僚に使い方を教える
• 多くの仕事を抱えている同僚の手助けをする

これらの対人援助は、組織全体の運営をスムーズにする潤滑剤の役割を果たします。また、同僚が困っているときにサポートするためには、常に周りに気を配り、状況を把握しておくことが必要です。

トラブルを想定してあらかじめ準備をする、自身の経験からあらかじめミスを防止する取り組みをするなどの行動も、同僚のサポートに関する活動に分類されます。

自己啓発を通して組織を支援する行動

3つ目にご紹介する組織市民行動の具体例は、自己啓発を通じて組織を支援する行動です。組織市民行動に含まれるのは、対外的なサポートだけではありません。具体的には、以下のような行動が挙げられます。

• ビジネス専門書の定期購読
• セミナーや研修への参加
• 自身や組織に不足する知識を得るための勉強

主体的な自己啓発は、組織の革新を促進するうえでも重要となります。組織市民行動は、高度で特別な行動ではなく、日々の業務のちょっとしたサポートの積み重ねです。しかし、組織が革新・発展するための基礎として、効率的で円滑な組織運営は必須といえます。

また、自己啓発をする従業員は自身と企業を俯瞰した視点で観察でき、双方の強味と弱みを補う知識を得ようとするでしょう。そのような自己啓発活動は、企業の革新に寄与すると考えられます。

組織市民行動の7つの構成概念

組織市民行動を提唱したデニス・オーガンによると、組織市民行動は7つの構成概念から成り立っています。ここからは、それぞれ解説していきます。

援助

組織市民行動1つ目の次元は「援助」です。組織市民行動でいう援助とは、同僚や上司が業務上の課題に直面しているときに、自ら進んでサポートをすることを指します。

また、業務上のリスクをあらかじめ想定し、先手を打つ行動も援助です。前述の具体例では、同僚へのサポートに関する行動が援助にあたります。

組織の法令順守

2つ目にご紹介する組織市民行動の次元は、「組織の法令順守」です。組織による監視がない場面でも、決められた規則や手続きなど組織の法令を遵守することを意味します。

多少不便に感じていても、組織の決まりごとを当事者意識をもって捉え、責任感のある行動をすることともいえるでしょう。このような行動の背景には、組織に迷惑をかけたくないといった心理が働いていることが考えられます。

スポーツマンシップ

組織市民行動の3つ目の次元は、「スポーツマンシップ」です。スポーツマンシップとは、不平や不満を口にせずに組織の不便や負担を受け入れることを指します。

例えば、自身の役割を越えた業務での残業や、上司のミスへの対応などが考えられます。他者のミスに起因するトラブルに対して、不満を言わずに対処することは、組織の連体感を醸成し、チームとしての力を最大限に引き出すことが期待できます。

市民の美徳

組織市民行動を構成する4つ目の次元は「市民の美徳」です。市民の美徳とは、組織の一員として、組織の外部環境に注視した意思決定を行うことを指します。

組織の外部環境とは、脅威やチャンス、社会の変化のことです。つまり市民道徳では、組織の意思決定において、自分のことだけでなく、他者や社会などのより広い視点で物事を見て判断することを求めているといえます。

組織への忠誠心

5つ目の「組織への忠誠心」とは、組織のよい面を外部に宣伝したり、また外部からの批判に対して組織を保護したりする行動のことです。また、不利な状況においても組織への積極的な参加姿勢を保つことも含みます。

具体的には、組織から頼まれることなく自発的に知人や友人へ魅力を伝え、自社への入社を促したり、商品やサービスの利用をすすめたりする行動のことです。

自己啓発

6つ目にご紹介する組織市民行動の次元は、「自己啓発」です。自己啓発とは、自身の職務や組織の発展に必要なスキルや知識を自発的に学ぼうとする姿勢のことです。

従業員の新たなスキルや知識の獲得は、組織の変革を促す側面も指摘されています。組織市民行動では経営革新までは至らないとされますが、その基礎として、自己開発への積極的な取り組みは必須といえるでしょう。

個人的な先見性

組織市民行動を構成する最後の次元が、「個人的な先見性」です。職務をするうえで期待以上のレベルのことを自発的にする行動と定義されています。

自発性を持った人材は、指示待ちがなく、必要なことを自ら考えて取り組む人材です。自らの役割内で期待にそった最低限の業務にあたる従業員と比較しても、高い成果や成績を達成する人材と考えられるでしょう。

日本版組織市民行動尺度

ここまで、オーガンによって提唱された組織市民行動について見てきました。ここからは、同氏が提唱した組織市民行動を日本社会に適用した、日本大学教授・田中堅一郎氏が提唱する、日本版組織市民行動尺度について構成する5つの次元について解説していきます。

対人的援助

日本版組織市民行動尺度の1つ目は、「対人的援助」に関する行動です。具体的には、仕事やトラブルを抱えている同僚を手助けする行動を指します。

つまり、対人的援助はオーガンが提唱した援助に相当する概念といえるでしょう。また、周囲の状況を常に把握しておく必要がある対人的援助は、5つの行動のうち最も難度が高い行動とされています。

誠実さ

2つ目にご紹介する日本版組織市民行動尺度は、「誠実さ」です。誠実さは、必要以上に仕事に手を抜かないことや不平不満を漏らさないことなど、勤勉さを表すともいえます。組織市民行動の7つの次元では、スポーツマンシップや従順性とつながりのある項目といえるでしょう。

職務上の配慮

日本版組織市民行動尺度の3つ目は、「職務上の配慮」です。田中堅一郎教授によると、職務上の配慮とは、従業員が嫌な思いをせず、職務に悪影響を及ぼさないようにする行動と定義されています。

具体的には、質問に丁寧に答えることや、受けた仕事は最後まで責任を持ってやり切るなどが挙げられます。また、日本版組織市民行動尺度で指摘される5つの行動のうち、最も実行に移しやすい行動でもあります。

組織支援行動

4つ目の日本版組織市民行動尺度は、「組織支援行動」です。組織支援行動とは、組織の外にいるときでも、組織にとってプラスとなる行動を指します。

具体的には、組織忠誠心でもご紹介した、組織のよい面を知人や友人に話すことなどが挙げられます。また、参加が必須でない社内行事への積極的な参加や、常に会社の最新情報を把握していることなども組織支援行動に区分されます。

清潔さ

5つ目となる日本版組織市民行動尺度の項目は、「清潔さ」です。清潔さとはそのとおり、自分の身のまわりを常に整理整頓しておくことです。清潔さは職場を単にきれいにするというだけではなく、職場の安全と従業員の健康を守り、周囲の意識を高め、生産性を向上させることに繋がります。

最も行動に移しやすいと考えられがちですが、実際に認識をしていても行動に移している人は少ないことが、日本版組織市民行動尺度研究の結果によって読み取ることができます。実際の職場を見てみても、デスクの上に書類の山ができていたりする場面はよくあるでしょう。

組織市民行動のメリット

ここからは、組織市民行動のメリットについて解説していきます。

組織のパフォーマンス向上

組織市民行動の1つ目のメリットは、組織のパフォーマンス向上につながることです。組織のパフォーマンスを向上させ、成功へ導くには、自分の役割以外のことにも積極的に取り組み、期待以上の成果を残す従業員が不可欠です。

また、そのような従業員の存在は、同僚や上司の生産性を向上させることも指摘されています。組織市民行動とは業務の中核を担う行動ではないものの、その組織が円滑に動くようにするために必要な取り組みです。

組織市民行動によって、組織全体をサポートすることで、業務の中核により多くの資源や能力を傾けることが可能になり、組織のパフォーマンス向上につながるのがメリットです。

優秀な人材の定着率向上

組織市民行動によるメリット2つ目は、優秀な人材の定着率向上です。転職が身近になっている昨今、優秀な人材の流出に歯止めが利かないという企業も多いのではないでしょうか。

従業員が定着しなければ組織は不安定となり、離職による採用コストも増加するでしょう。これまでの組織市民行動に関する研究によって、組織市民行動をする従業員は、離職率が低いことが明らかになっています。

組織市民行動の促進は、従業員と組織の関係性を強め、愛着を醸成すると考えられます。つまり、報酬や役職などの損得勘定より優先して、組織のために働きたいという意識の醸成が期待できるというわけです。

従業員および顧客満足度の改善

組織市民行動の3つ目のメリットは、従業員と顧客双方の満足度を改善できる点です。組織市民行動を実施する従業員は、職務内容や会社環境などに対する満足度が高い傾向にあります。

また、従業員満足度と顧客満足度は正の相関関係にあることが知られています。従業員の満足度が上がると、顧客へのサービスレベルが向上します。その結果、顧客へ質のよいサービスが提供され、顧客満足度が改善されるのです。

組織としては、顧客満足度が向上することで売上や利益が増え、その分従業員へ還元すれば、さらなる発展が可能です。

組織市民行動のデメリットと対策

メリットが強調されがちな組織市民行動ですが、デメリットもあります。ここからは、組織市民行動のデメリットと対策を3つ紹介します。

評価への反映が難しい

組織市民行動のデメリット1つ目は、評価への反映が難しい点です。組織市民行動は「職務規定に明記されていない、誰の仕事でもない仕事」を自ら進んで行うことです。同時に、このような仕事には、評価基準が明示されていません。

また、売上とは異なり、目に見える成果として現れないため、評価が難しいのが現状です。組織市民行動をしている従業員とそうでない従業員の評価が変わらない場合、不満が蓄積してしまう可能性があります。

対策として、評価者は売上や利益などの成果指標に加えて、日々の業務への取り組み姿勢などを評価するよう、意識することが大切です。

業務によっては逆効果になる

組織市民行動のデメリット2つ目は、業務内容によっては従業員のモチベーション低下を招く恐れがあることです。

組織市民行動が効果を発揮するのは、相互依存度の高い業務である場合です。相互依存とは、お互いの業務がどの程度重なり合っているかを示します。相互依存度が低い場合、お互いの業務の理解度も低くなります。

お互いの業務理解が低いなかでの組織市民行動は、ただのおせっかいとなる可能性があるのです。また、日頃から業務上のコミュニケーションを取っていない従業員からの指摘は、ネガティブフィードバックとして受け取られる可能性も否めません。

過度の負担によるバーンアウト

組織市民行動の3つ目のデメリットは、バーンアウトの危険性です。バーンアウトとは、それまで仕事に熱心に取り組んでいた人が心身の極度の疲労によって燃え尽きたかのように意欲を失ってしまう状態のことを指します。組織市民行動は、当事者のバーンアウトを招くことが指摘されています。

とくに、成果報酬型の制度を導入している場合において、成果に直接結びつかない組織市民行動は、組織内に摩擦を生み出す恐れがあります。

ハイパフォーマーは同僚や上司を助けることが当然と考えられやすいのも要注意です。自身の業務への期待に加えて周りへのサポートも必須となると、負荷は増すでしょう。行動面や心理面に負荷のかかる組織市民行動では、仕事と家庭の両立に悩まされることも珍しくありません。

加えて、誰にも弱音を吐けない環境であれば、なおさらストレスは溜まっていきます。バーンアウトによるパフォーマンスの低下を防ぐためには、従業員のライフワークバランスを考えることや、組織として弱音を吐ける信頼関係の構築が大切です。

組織市民行動を促進する方法

組織市民行動は主体的な行動とはいえ、従業員に頼ることは好ましくありません。企業として、組織市民行動を促すような取り組みや制度が大切です。ここからは、組織市民行動を促進させる方法について解説していきます。

リーダーシップの重要性

組織市民行動を促進させるための方法1つ目は、リーダーシップを持った上司の存在です。上司自らが率先して周りをサポートすることで、組織市民行動に対する部下の意識が育ちます。

また、リーダーシップのある上司には、部下との良好な関係を築き、成長を促すことが期待されます。一方で、部下の主体性は厳格な管理体制の元では育ちにくくなります。

部下の主体性を育てるには、ある程度の権限を部下へ移譲することも検討しましょう。

評価制度の見直し

組織市民行動を促進するためのポイント2つ目は、評価制度を見直すことです。組織市民行動は職務規定にも明記されない、いわば名もなき仕事とも表現できます。

成果主義を取り入れている組織の課題として、成果に結びつかない業務へのモチベーション低下が挙げられます。組織市民行動が評価制度に組み込まれることで、それまで意識されなかった役割外行動が改めて注目されることが期待できます。

そうすることで、組織市民行動に対する従業員の認識が新たに生まれ、意識的にお互いをサポートし合う文化の醸成につながるでしょう。

自己効力感の向上

組織市民行動を促進するための3つ目の方法は、自己効力感を向上させることです。自己効力感とは、自身に任せられた仕事を上手くこなす自信があるかどうかの程度を示します。

自己効力感が高い従業員は、仕事に対する熱意があり、目的を達成するために周囲とも積極的に関わりを持つ傾向があります。

自己効力感が高まり自身の業務への自信が生まれると、従業員満足度が上がり、結果的に組織市民行動へつながります。自己効力感を向上させるためには、以下の5つのポイントを意識することが大切です。

• 多様なスキルを活かせる仕事をさせる
• プロジェクトの始まりから終わりまでを任せる
• 組織にインパクトのあるプロジェクトを任せる
• 裁量権を多く与え自主性を重んじる
• 結果についてその都度フィードバックを行う

自己効力感がもたらすメリットについて、詳しくはこちらの記事もご覧ください。

まとめ

組織市民行動は組織の円滑な運営や業績に密接な関係があります。企業が組織市民行動を促進することで、組織の効率化のみならず、優秀な人材の定着や顧客満足度アップによる競争力強化が期待できます。

ジョブ型採用やテレワークの導入による仕事観の変化により、新たな課題を抱える組織にとって、組織市民行動の促進はインパクトのある結果を招くでしょう。

タレントマネジメントシステムで実現する理想の職場環境

業績や人材定着率の改善に効果のある組織市民行動の促進は、企業としても喫緊の課題といえます。一方で慢性的な人手不足によって、手が付けられないという組織も多いのではないでしょうか。

組織市民行動を促進する方法として、リーダーシップの開発や評価制度の見直しをご紹介しましたが、これらはタレントマネジメントシステムを活用することで効率的にフォローアップすることが可能です。

従業員の経歴やスキルを一元管理できるタレントマネジメントシステムを導入することで、人材戦略を具体的に描けるようになります。人材の適材適所を実現し、なんとなくの人事から抜け出して、戦略的な人材の活用を目指すことが大切です。

タレントマネジメントシステムを導入することで、効率的に組織市民行動の促進が可能となり、最短で組織の競争力を上げることができるでしょう。HRMOSタレントマネジメントでは、効率的に従業員情報を一元化し、データベースとの連携でよりわかりやすい評価が可能です。ジョブ型採用やテレワークなど、最新の制度を導入しているのに、組織が上手く回らないと感じているなら、悩む前にまずはご相談ください。

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