国内外の大学や大学院を卒業し、専門的な業務を行うための在留資格を持つ「高度外国人材」。採用する企業は増えていますが、早期離職に悩む声も少なくありません。その背景には、日本企業の異文化マネジメント不足があります。
本記事では、異文化マネジメントを専門とする東京経済大学コミュニケーション学部 准教授・小山健太氏に、離職要因と解決策を伺いました。
プロフィール
小山 健太
東京経済大学コミュニケーション学部准教授 慶應義塾大学博士（政策・メディア）
企業が抱えていた課題の解決事例を公開
- 入社手続きの効率化
- 1on1 の質の向上
- 1on1の進め方
- 従業員情報の一元管理
- 組織課題の可視化
株式会社サンリオ、トヨタカローラ山形株式会社、株式会社GA technologies社など、タレントマネジメントシステム活用によりどのような効果が得られたのか分かる資料を公開中
⇒実際の事例・機能を見てみる“察する文化”が招く高度外国人材の離職
ーー 高度外国人材が日本企業を選ぶ理由と、離職が起きる背景を教えてください。
高度外国人材のうち、日本の大学・大学院に留学した人は「日本語力や留学経験を生かして、日本企業で働くことに挑戦したい」と考える傾向があります。海外の大学・大学院出身者は、日本文化や日本での生活に関心を持って、来日するケースが多いと感じています。
しかし、多くの日本企業は、高度外国人材を効果的にマネジメントするノウハウを持っていません。そのため、評価基準の不透明さや意思疎通の難しさから、期待と現実のギャップが生まれ、不満や疎外感につながります。結果として、成長機会を失い、早期離職してしまうケースが目立ちます。
ーー なぜ日本企業は異文化マネジメントが苦手なのでしょうか。
背景には、同じやり方を前提とする教育と職場文化があります。日本の学校教育では「周囲に合わせる」「正解を意識する」姿勢が重んじられる傾向があります。そのことは職場でも同様で、新入社員教育などを通じて、自社の組織文化を深く理解する社員を育成してきました。
その結果、多くの企業で「察する」ことを重視する組織文化が存在しています。そのことはチームワークの効率を高めて生産性の向上に寄与しましたが、異文化の人材をマネジメントする経験値が極端に少ないという状況を生み出しました。多くの企業では自社の価値観や行動基準を言語化して説明することに慣れていなくて、高度外国人材にも「察する」ことを当然のこととして求めてしまいます。その結果、高度外国人材は職場内で理解できないことが多く、疎外感を強めてしまい、離職という選択をとることがあります。
日本人社員がこの状況を「外国人材はすぐ辞める」というように他責にしてしまい、その積み重ねが高度外国人材の採用控えにつながるという悪循環を招いています。
価値観の言語化と相互学習が異文化マネジメントを変える
ーー 異文化マネジメント能力の低さを解決するためにはどうすればいいですか？
「察する」のではなく、「言語化されたコミュニケーション」によってお互いの価値観や考え方を理解することが大切です。とくに重要なのは、ミスコミュニケーションに直面した時です。その際、「異文化シナジーの3ステップ」が有効です。
- 状況認識：ミスコミュニケーションに直面したときに逃げずに、「学びのチャンス」と捉えて向き合う
- 相互学習：自分の価値観や考え方を相手に伝えて、お互いに相手の立場を理解する
- 文化的創造性：異なる価値観を組み合わせて、問題解決のための新しい方策を一緒に導き出す
このプロセスを繰り返すことで、異文化を組織学習につなげ、「違い」から新しいことを生みだすことができます。
ーー 管理職は、高度外国人材のマネジメントにおいて日々どんな点を意識するのがよいのでしょうか？
「誤解やすれ違いは必ず起きる」という前提で関わることが大切です。
社内でもこの前提を共有し、「違い」から学び合う組織風土をつくっていきましょう。管理職は日々のやり取りで、次のような問いかけや支援を行います。
- 「察する」ことを求めるのではなく、文化や価値観の違いを前提にして解決策を話し合うという姿勢を持つ
- 自分が部下に期待していることを言語化して伝える
- 部下が困っていることや改善したい点を聞き出す
管理職が期待する役割を明確にし、文化や価値観の違いを踏まえて支援することが、定着につながります。
柔軟な制度と人材活用で外国人社員の力を引き出す
ーー 高度外国人材の定着を進めるうえで、人事制度ではどのような課題がありますか？
高度外国人材に長く活躍してもらうには、文化や習慣の違いに対応できる柔軟な制度が欠かせません。現状、多くの企業では日本人社員を前提にした制度や福利厚生がそのまま使われており、外国人材のニーズと合わないケースが見られます。
たとえば、日本のお盆休暇を基準に休暇制度が組まれているため、中国出身の社員が春節の時期に休暇を取りにくい、といったことが起こります。こうした制度上の制約は、不満や離職の原因になりかねません。
制度の見直しは、外国人材と対話しながら進めることが重要です。採用から定着までを見据えて部署間で協力し、文化的背景も踏まえた仕組みを整えることが、戦力化への近道です。
高度外国人材が活躍し定着する職場の条件
ーー 文化の壁を乗り越えて活躍できている企業には、どんな共通点がありますか？
高度外国人材が活躍している企業に共通していることは、国籍に関係なく、一人一人の「個性」を重視するマネジメントを行っている点です。管理職が部下の価値観や強みなどの個性を理解したうえで、部下の個性を生かせる仕事を部下に任せることが大切です。
高度外国人材の活躍のためには、いわゆる「ジョブ型」の人事制度に移行すべきという意見もあります。
ただ、私としては、多くの日本企業がすぐにジョブ型に移行することは難しいと思っています。
そこで、メンバーシップ型の特徴である「明確な職務記述書がない」ということに着目した方策をお勧めします。多くの日本企業では、課長レベルの役職者が部下の業務内容（アサンメント）を決めていると思います。その際、部下の個性を生かし、かつ部署としての業績が高まるような業務内容を設定するのです。
つまり、社員一人一人の個性を生かしたマネジメントに取り組むことが重要です。そうすると、社員一人一人が活躍できる組織が実現するので、結果として、高度外国人材も活躍することができるようになるのです。
ーー 高度外国人材が長期定着するために、組織が意識すべきことは？
経営戦略と一貫した人材戦略です。人材戦略だけを変えて外国人材を採用しても、経営戦略と連動していなければ、外国人材が活躍できる場がなくて早期離職につながりかねません。
高度外国人材の採用目的を経営戦略という観点から明確に意識することが重要です。例えば、海外進出や輸出入、インバウンド観光など国際的なビジネスを進展させる、あるいはITエンジニアなどの専門人材を確保するなどの経営上の課題にもとづいて、高度外国人材を採用すべきです。
ーー 異なる文化背景を持つ社員が長く働くために、人事ができることを教えてください。
外国人材が感じる「違和感」を大切に扱うことです。違和感は、組織の改善点や弱点を示すサインでもあります。改善提案や不満の声があったときは、最初から否定せずに耳を傾ける姿勢が重要です。
外国人材の「違和感」は「社員一人一人が活躍できる組織」をつくるための出発点だと捉えることが大切です。もちろん全てをすぐに変えることは難しいでしょうが、できることから変えていくことが大切です。そうすることで、外国人材側には「自分の意見が反映された」という実感が生まれるでしょうし、日本人社員にとっても働きやすい環境が実現するはずです。
「本音を言える」「違いから学習する」という風土が、国籍に関係なく「自分の強みを生かせる」という社員を増やすことになり、結果として外国人材の長期的な定着につながります。
