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変化の激しい時代において「大きな変革を迫られている」と感じているビジネスパーソンも多いのではないでしょうか。場合によっては、会社組織そのものの改革が必要なケースもあります。そこで、今回は組織改革とはどのようなことを指すのか、どのようなプロセスを経て改革するべきかについて解説します。あわせて、組織改革に効果的なフレームワークや組織改革の成功事例なども紹介します。
hrmos.co組織改革とは
ビジネスにおける組織改革は、組織内の構造やプロセス、文化などを変革し効率性や競争力、成果を向上させるための取り組みです。組織改革が行われる目的には、さまざまなことが挙げられます。例えば、業務プロセスの最適化や効率化によって運営コストを削減し生産性を向上させることです。また、戦略的な目標達成をサポートするために実行されることもあります。市場の変化や競争の激化に適応するためには、組織改革を行う必要もあるでしょう。組織文化を変化させ、リーダーシップやコラボレーション、従業員満足度の向上を目指すケースもあります。
さらに、新しいテクノロジーを導入しデジタル化を推進することも組織改革を行う目的の一つです。組織改革は、しばしば挑戦的なものとなるため、実現には従業員の協力とコミュニケーションが欠かせません。また、計画的かつ段階的に進めることが成功の鍵となるでしょう。
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組織改革によって得られる効果
組織改革を実施することで、さまざまな効果が期待できます。例えば、業務プロセスにおける効率性の向上です。業務プロセスや組織構造を最適化することは、業務のムダを省くことにつながるため、コスト削減や生産性の向上ができるでしょう。また、生産性が向上すれば競争力が向上し市場での地位を強化できます。改革によってイノベーションが奨励されれば、新たな製品やサービス、市場の機会が創出されることも見逃せません。
組織改革は、従業員エンゲージメントの向上も期待できます。組織文化の変革やリーダーシップの改善が実現できれば、従業員はより一層満足し高いモチベーションで仕事に取り組めるようになるでしょう。また、多様性と包摂性が重視されるようになれば、異なるバックグラウンドを持つ従業員が活躍できるような企業になれる可能性もあります。組織全体を見た場合、大きなメリットといえるのはリスク管理が改善されることです。新たな規制や市場変動に適応できるように組織が調整されれば、不測の事態にも対応できるようになります。
また、環境的・社会的責任を強調する企業になれれば持続可能なビジネス実践を推進する助けとなるでしょう。さらに、業務プロセスの改善と従業員のトレーニングにより、カスタマーサービスの質が向上して顧客満足度が高まることも期待できます。
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どのようなタイミングで組織改革すべきか
それでは、一体どのようなタイミングで組織改革を実行したほうがよいのでしょうか。主なタイミングは、「外部環境が変化したとき」と「内部環境が変化したとき」です。ここでは、それぞれについて詳しく解説します。
外部環境が変化したとき
外部環境とは、市場の環境や顧客のニーズ、社会情勢、新しいテクノロジーの登場などのことです。これら外部環境の変化は、競争状況や市場需要、技術トレンド、規制要件など企業に影響を及ぼす要因に大きく関連しています。例えば、新たな競合企業が市場に参入して市場のルールが変わる可能性がある場合、組織改革は競争力を維持または向上させるための必要な手段となるでしょう。また、外部環境の変化は新たなビジネス機会をもたらすことがあります。そのような機会を活用するためにも、組織改革は有効です。
一方、外部環境の変化は企業に何らかのリスクをもたらすことがあります。リスクを予測し、適切に管理するための戦略を開発するために組織改革が必要になる可能性も考慮すべきです。また、外部環境の変化に応じて顧客のニーズや期待が変わることがあります。組織改革は、顧客との関係を強化し顧客満足度を高めるための戦略を策定するのに役立つでしょう。かつてのITブームのように、新しい技術トレンドが生まれた場合はそれに適応するために組織自体の改革が必要になります。
さらに、規制要件の遵守も忘れてはいけません。企業がビジネスを展開する際、コンプライアンスの遵守は必要不可欠です。日本政府や規制当局の要件が変化した場合、それに適応するために組織改革が必要になることもあります。
内部環境が変化したとき
組織の内部環境が変化した場合も、何らかの改革が必要です。例えば、会社のビジョンや経営目標を変更した際は組織についてもう一度考え直さなければなりません。新規事業の立ち上げも、会社の経営目標に大きく関係します。従業員の意識を変え、業務プロセスを見直すことが必要になるでしょう。また、社内人事に何らかの変化が起きている場合も組織を改革するタイミングの一つです。特に、若手よりもベテラン層が多い企業では退職者が大量に出る段階で何らかの問題が発生する危険性があります。そのような事態になる前に、組織の改革を行うのがおすすめです。
組織改革における課題
組織改革を行う際には、従業員との意識のズレと管理職のリーダーシップ不足が課題となります。これらは、なぜ問題となりどのように対策すればよいのでしょうか。
従業員との意識のズレ
改革の実行における従業員との意識のズレは、発生が予想される重要な課題の一つです。組織改革は、組織の方向性やプロセスの変更を伴うことがよくあります。従業員の意識や期待が異なる場合は、何らかの抵抗や反発をするようになるでしょう。その結果、生産性が低下してしまったり、情報の伝達に問題が生じてしまったりする可能性があります。さらに、モチベーションが低下して離職率が上昇してしまうことも考慮しなければなりません。こうした従業員との意識のズレを解消し、協力を促進するためには、いくつかの対策を取る必要があります。対策の一つとして挙げられるのは、明確で透明性のあるコミュニケーションです。
経営陣は、変革の理由や目的、進行計画について従業員に明確かつ丁寧に伝える必要があります。また、従業員自身を変革のプロセスに参加させ意見や提案を受け入れるのもおすすめです。従業員が自分自身も変革に参加していると感じられれば、より協力を得やすくなるでしょう。また、新しいプロセスやスキルの習得を支援するトレーニングプログラムを提供し、従業員の準備を助けることも必要です。さらに、従業員からのフィードバックを受け入れ、必要に応じて改善を行う文化を育てることも求められます。
管理職のリーダーシップ不足
管理職のリーダーシップ不足が組織改革における重要な課題となることもよくあります。管理職は、従業員を指導し組織の目標を達成するための戦略的な決定を下す重要なポジションです。管理職のリーダーシップが不足したままで組織改革を行った場合は、新しい文化への適応が難しくなることが予測されます。また、組織改革によって戦略が管理職のリーダーシップに依存するようになった場合は、リーダーシップ不足が原因で戦略の実行が遅延してしまう危険性があるため、注意が必要です。さらに、組織改革には従業員エンゲージメントを低下させるリスクがあることも見逃せません。そうしたリスクを防ぐには、管理職のリーダーシップが不可欠です。
これらの対策としては、まず管理職のリーダーシップトレーニングと開発が挙げられます。管理職向けのリーダーシップトレーニングプログラムを導入し、リーダーシップスキルを向上させましょう。また、リーダーシップの評価とフィードバックを実施するのもおすすめです。改善点を特定することは、成長の促進につながります。そのほか、新しいリーダーを発掘することも選択肢の一つです。現存の管理職候補のなかから新たなリーダー候補を発掘し、昇進機会を提供することで問題が解決される可能性があります。内部に優秀な人材がいない場合には、外部からのリーダー採用も検討するとよいでしょう。
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組織改革実現のポイント
組織改革を実現させるためには、ソフト面とハード面の両方でしっかりとポイントを押さえることが大切です。ここでは、どのような点に気をつけるべきなのかについて詳しく解説します。
ソフト面
ソフト面における組織改革実現のポイントは、組織文化やリーダーシップ、コミュニケーション、従業員のエンゲージメントなどです。これらは、主に人的要因であることがよくあります。例えば、リーダーシップのコミットメントなどです。組織のトップリーダーは、改革の重要性を認識し自身のコミットメントを示さなければなりません。トップリーダーがコミットメントを示すかどうかは、変革の成功において大きな鍵となるでしょう。
また、ビジョンと方向性を明確化する必要もあります。組織のビジョンと変革の方向性を明確にし、従業員と共有しましょう。従業員が会社の目指す方向を理解し、共感することが重要です。そのためにも、経営陣は従業員に変革に関する情報を提供し、彼らの声に耳を傾けなければなりません。変革に積極的に参加し、自身の貢献を感じられるかどうかは、従業員のエンゲージメントに大きく関係します。改革の際には、従業員の意見やアイデアを尊重することを心がけましょう。
さらに、変革の進捗状況をモニタリングし評価を行うことも大切です。成功と失敗から学ぶことで戦略やプロセスを調整できます。変革を組織文化の一部として受け入れ、新しい行動や価値観を確立しましょう。文化の変革は、持続可能な変化の基盤となります。そのためのチームを育成し彼らに変革プロセスを効果的に推進する能力を持たせることもおすすめです。変革をリードするためのリーダー育成も重要なポイントとなるでしょう。
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ハード面
ハード面における組織改革とは、物理的なプロセスやシステムの変更などです。これらの変更は変革プロジェクトの成功に不可欠であり、組織の効率性と競争力を向上させるのに役立ちます。具体的には、業務プロセスの見直しと最適化です。組織の主要な業務プロセスを評価し、効率性と効果性を向上させるために再設計しましょう。新しいテクノロジーの導入は、改革のきっかけの一つです。最新のテクノロジーを導入して業務プロセスを自動化したり生産性を向上させたりすることは、情報共有とコラボレーションの改善にもつながります。ただし、その場合は新しいテクノロジーやツールに関するトレーニングプログラムを提供し、従業員がこれらを効果的に利用できるようにサポートすることが大切です。
また、組織の階層構造や部門構造を見直し変革の目標に合致するように調整しましょう。構造に柔軟性を持たせれば、変化への適応力も高まります。そのために予算やリソースを変更し、組織の優先事項に合わせて再割り当てするのもおすすめです。サプライチェーンや、供給先を見直すことが必要になることもあるでしょう。一方で、変化に適応できるようにサプライヤーとの連携を強化する必要がある可能性もあります。変革プロジェクトは、効果的に管理し進捗状況を監視することが重要です。問題や遅れが発生した場合は、迅速に対処しなければなりません。そのためにも、データ分析と指標を確立する必要があります。成果を測定し、データ駆動のアプローチを採用しましょう。組織改革の進行状況を数値で評価し、意思決定に活用することが大切です。
組織改革実現までのプロセスに有効なフレームワーク
組織改革実現を効率的に実現するには、以下の3つのフレームワークが有効と言われています。
- レヴィンの3段階プロセス
- コッターの8段階プロセス
- マッキンゼーの7S
ここでは、各フレームワークについて解説します。
レヴィンの3段階プロセス
クルト・レヴィン（Kurt Lewin）の3段階プロセスは、組織変革や行動変容に関連する心理学的なモデルです。このモデルは、変化の段階を理解し、組織内の変革を効果的に実施するための指針を提供します。この3段階プロセスは、変革プロジェクトを計画し実施する際に有効です。特に、組織内での抵抗を最小限に抑え、変革を成功させるための方法として広く採用されています。
解凍
レヴィンの3段階プロセスで最初に行うのは、組織内の現状や既存の状態に対する「解凍」です。「解凍」は、従業員や組織全体が変化を受け入れるために現在の状態や慣習を見直すことを意味します。組織のメンバーが変革の必要性や目的を認識し、古い習慣や思考パターンから離れる意欲を高めるプロセスです。この段階では、リーダーシップやコミュニケーションが重要で変化の理由やメリットについて従業員に説明し協力を促します。
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変革
「解凍」が進むと次に入るのが「変革」の段階です。「変革」は、新しいアイデアやプロセスを導入し組織全体を新しい状態に移行させる過程を指します。この段階では、新しい方針や手順を従業員に導入し変化を実現するためのトレーニングやサポートを提供することが必要です。
再凍結
最後は、「再凍結」です。変化が浸透し、組織内で定着する段階を指します。新しい状態やプロセスが確立することで、新しい凍結状態が形成されている状態です。この段階では、変化が持続的で安定していることを確認し、従業員が新しい方法を受け入れ、習慣化するようサポートします。
コッターの8段階プロセス
ジョン・P・コッター（John P. Kotter）は、組織変革の専門家であり、組織の変化を成功させるためのプロセスを提唱したことで有名です。彼の提案したプロセスは、8つの段階から成り立っており、組織変革の計画と実施に役立つ指針を提供しています。この8段階プロセスは、組織変革を効果的に計画し、従業員やステークホルダーと協力して実行するための枠組みとして広く採用されているモデルです。組織変革プロジェクトの成功に役立つでしょう。
1.危機感を高める
8段階プロセスで最初に行うのは「危機感を高める」ことです。従業員や関係者に変化の重要性を説明し、危機感を喚起します。
2.変革推進チームの結成
次に行うのは、変革をリードするための「変革推進チームの結成」です。このチームの目的は、組織内での変革を推進し支援することにあります。
3.ビジョンと戦略の創出
3段階目で行うのは、「ビジョンと戦略の創出」です。共有されたビジョンを開発し、変革の方向性を明確にしましょう。また、ビジョンを実現するための戦略的な取り組みを計画します。
4.ビジョンの周知徹底
4段階目で行うのは、「ビジョンの周知徹底」です。従業員にビジョンを理解し、行動に移す機会とリソースを提供しましょう。変革への積極的な参加を奨励します。
5.従業員の自発を促す
5段階目は、「従業員の自発を促す」段階です。従業員が自発的に変革に向けた行動を取り始めるため、それを阻害するような要件を排除していきましょう。
6.短期間の勝利の達成
6段階目は、「短期間の勝利の達成」です。改革は、なるべく早い段階で成功を収めるようにしましょう。変革の進捗を示すことで、変革への信頼とモチベーションがさらに高まります。
7.勢いの維持
7段階目は、「勢いの維持」を行います。勝利を持続し、変革の進行を加速させましょう。改革実現には、この段階での安定性と持続可能性が重要です。
8.変革の確立
最後の8段階目は、「変革の確立」を行います。最終段階では、変革を組織の文化とプロセスに確立し、新しい状態が通常の状態となるようにしましょう。
マッキンゼーの7S
マッキンゼーの7Sは、組織診断と戦略策定に使用されるモデルです。組織内の異なる要素を整理し、健全性を評価するために使われます。このモデルのポイントは、「7つの要素（S）それぞれが組織全体の健全性に影響を与える」と考えることです。これらの要素が相互に関連し合い、組織全体のパフォーマンスに影響を与えることを強調しています。組織の健全性や効率性を評価し、戦略の実施に向けた改善点を特定するのに役立つフレームワークです。マッキンゼーの7Sは、組織の構造に関係するハードの3Sと人材に関係するソフトの4Sに大きく分けられます。
ハードの3Sの1.戦略（Strategy）
戦略（Strategy）は、「組織がどのような目標を持ち、どのようにそれを達成しようとしているか」ということです。組織の長期的な方向性を示します。
ハードの3Sの2.組織（Structure）
組織（Structure）は、組織の階層構造や部門構造など組織の形式や組織図のことです。組織内の役割と責任がどのように配置されているかも組織（Structure）の重要な要素になります。
ハードの3Sの3.システム（Systems）
システム（Systems）が意味するのは、組織内のプロセスやルール、手順、情報フローなどです。「組織が日常的な活動をどのように実施し管理するか」といったことを示しています。
ソフトの4Sの1.共有する価値観（Shared Values）
共有する価値観（Shared Values）が意味するのは、組織文化や共有の価値観、信念、倫理規範などです。これらの要素は、組織メンバーの行動や判断に影響を与えます。
ソフトの4Sの2.スキル（Skills）
スキル（Skills）が意味するのは、組織内の従業員やリーダーのスキルや専門知識です。組織が求めるスキルや能力が、どのように配置されているかも含まれます。
ソフトの4Sの3.人材（Staff）
人材（Staff）が意味するのは、従業員だけではありません。リーダーや管理職も含めた人的資源全般です。また、従業員の経験や背景、能力が組織にどのように寄与しているかもこの言葉に含まれます。
ソフトの4Sの4.スタイル（Style）
スタイル（Style）は、組織内のリーダーシップスタイルやコミュニケーションスタイル、意思決定のアプローチなど組織文化とリーダーシップの要素です。
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組織改革の成功事例
最後に、組織改革に成功した企業の実例をいくつか紹介します。
富士フィルム
富士フィルムは、コッターの8段階プロセスを活用して組織改革を実現させた会社として有名です。同社では、デジタルカメラが普及するのに伴い主力事業の写真事業が大きな赤字を出していました。そんななか、2003年に就任した当時のCEOが経営改革を実施。経営改革の結果、同社は収益を大幅に伸ばしただけでなくヘルスケアやラボラトリーといった新事業にも乗り出すことになりました。
日本航空株式会社（JAL）
ナショナルキャリアフラッグのJALが会社再生法を申請したニュースに驚いた人も多いのではないでしょうか。その後JALは、京セラの会長であった稲盛和夫氏による大規模な組織改革を行い、わずか6年で業績を回復。このときに実践された改革は、組織をいくつもの小集団に分け、それぞれの集団が能動的に行動する「アメーバ経営」です。さらに、同氏は収支管理を可視化できるシステムを導入することで社員全員が数字を意識して経営に関われるようにしました。こうして従業員たちがそれぞれ利益を追求した結果、JALは復活を遂げることとなったのです。
株式会社丸井グループ
株式会社丸井グループは、小売事業とフィンテック事業、共創投資事業の3つを事業のベースにしています。同グループは、2000年代後半に2度の赤字決算を余儀なくされることになりました。このことを受け、経営陣は企業文化の変革を決断、組織改革を取り組み開始。まずは、会社の経営理念を「人の成長＝企業の成長」と捉え、従業員たちが自ら意見を言えるような組織の醸成に取り組みました。さまざまな研修を通して、こうした文化の醸成に取り組んだ結果、同グループでは現在約8割もの社員が自ら手を挙げて意見を述べるようになっています。
富士通株式会社
富士通株式会社は、主にシステム開発を中心にビジネス展開を行ってきました。しかし、クラウド開発が主流となるなか、同社は社内のDX化の必要性を強く感じていくことに。そこで、同社の経営陣はDX企業への変革を決断し組織改革に取り組み始めました。具体的には、社内DXの取り組みやJOB型人材マネジメント、経営人材の育成といった具合です。富士通の人材変革は、「人財改革」とも呼ばれ、大きな注目を集めています。
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まとめ
組織変革にフレームワークを活用しよう！
組織改革を実現するためには、さまざまな課題を克服しなければなりません。しかし、「一体どこから手をつけたらよいのか分からない」という人も多いのではないでしょうか。問題について把握し、効率的に対処していくためには、フレームワークの導入がおすすめです。あらかじめ、しっかりと計画を立てたうえで長期的な視野で組織改革に取り組みましょう。
