ダイバーシティとは？意味、インクルージョンとの違いを簡単に解説

企業にもSDGsの取り組みが求められる現在、よりしなやかで強い組織の実現を目指し、ダイバーシティマネジメントの推進に取り組む事例が増えています。

しかし、ダイバーシティマネジメントを実現するためには、具体的にどのような施策を実施すればよいのか、悩んでいる人事や採用担当者も多いのではないでしょうか。

この記事では、多くの従業員を抱える企業が知っておくべきダイバーシティの意味や種類、ダイバーシティマネジメントのメリットなどについて解説します。

ダイバーシティとは何か

まずは「ダイバーシティ」の意味や、併用されることの多い「インクルージョン」の意味、ダイバーシティ経営の概要について確認しておきましょう。

ダイバーシティの意味

ダイバーシティは英語で「diversity」と表記され「多様性」といった意味を持つ言葉です。

ダイバーシティの言葉自体に、どのような要素が含まれるかは定義されていません。

企業経営における用語として用いられる場合、多様性に含む属性は年齢や性別、国籍、学歴、職歴、人種、民族、宗教、性的指向などさまざまです。

インクルージョンとの違い

しばしばダイバーシティとあわせて使われる用語に「インクルージョン」があります。

英語で「inclusion」と表記されるこの言葉は「包括」や「包含」を意味します。経営に関する用語として用いられる場合は、従業員の価値観や能力を最大限いかすための組織づくりを、ひいては、すべての従業員の活躍を目指すといった概念です。

ダイバーシティはあくまでも多様な人材が集まっている状態に過ぎません。

それを受容し、その個性や各価値観を生かすための環境や組織の構築、あるいはそこに向けた施策や活動をインクルージョンと呼びます。

ダイバーシティマネジメントとは

ダイバーシティマネジメントは、ダイバーシティ経営とも呼ばれます。

さまざまなバックグラウンドを持つ従業員を受け入れ、多様性を生かすことで組織の成長を促し、企業の発展につなげるマネジメント手法のことです。

一般的にダイバーシティマネジメントと表現される場合は、インクルージョンを含んでいることが多くなっています。

そのため、より明確な意思表示として、ダイバーシティマネジメントを「ダイバーシティ&インクルージョン（D&I）」と表現している企業も少なくありません。

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ダイバーシティの分類

ダイバーシティは、主に可視化できるものと可視化が困難なものとに分類が可能です。

前者は「表層的ダイバーシティ」、後者は「深層ダイバーシティ」と呼ばれます。それぞれどのような特徴があるのか詳しく解説していきましょう。

表層的ダイバーシティ

見た目で判断しやすいものや、基本的な属性などを表層的ダイバーシティといいます。

例えば、人種や年齢、性別、障がいの有無などがあります。

外見で判断しやすい身体的な特徴に加え、民族的な伝統やファッションなども表層的ダイバーシティに含まれます。

表層的ダイバーシティは、自分の意思では変えることが難しいという特徴があります。

深層的ダイバーシティ

外面で判断しやすい表層的ダイバーシティに比べ、見た目では判断が難しい、内面的な多様性を深層的ダイバーシティといいます。

具体的には、宗教や学歴・職歴、収入、性的志向などが深層的ダイバーシティに該当します。

組織の中での役職やコミュニケーション能力なども深層的ダイバーシティに含まれます。

ダイバーシティマネジメントを実践する際には、特に見た目で判断しづらい深層的ダイバーシティに留意しなければいけません。

ダイバーシティが注目される背景

なぜ、急速にダイバーシティマネジメントが注目を集めるようになったのでしょうか。その理由を知ると、これから取り組むべき具体的な施策へのヒントを得られる可能性があります。

労働力人口の減少

日本は人口減少に伴い、労働力人口の減少も進んでいます。

さらに少子化対策も思うように効果をみせておらず、労働力人口は今後さらに減ることが予測されています。

そのような状況の中でも、企業は十分な労働力を確保しなければいけません。多くの企業にとって、これまで雇用を避けていた、あるいは検討すらしなかった属性を持つ人材の確保が不可欠な状況となっています。

同じような属性を持つ人材だけではなく、幅広い人たちを受け入れなければ発展や成長が見込めないと危機感を抱く企業も少なくはないでしょう。

今後は、多様性を受け入れた経営への転換がうまく図れないことにより倒産へと至ってしまう企業も少なからず出てくるはずです。

多くの業界や分野において労働力人口減少の影響が出始めていたり危機感を抱いたりしている企業が増えていることが、ダイバーシティ経営が注目される大きな理由の1つです。

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企業や社会のグローバル化

時代が進み移動手段などが発展・進化するにつれ、日本と外国の行き来がより短時間でできるようになりました。

また、人口が減少していく日本国内だけでは十分な収益を上げることが難しいといった事情もあり、海外へと進出する企業も増えてきています。

一方で、海外企業が日本へと進出するケースも多々みられます。街中で外国人をみかけることも決して少なくはありません。さらに日本政府の政策により、多くの外国人労働者の受け入れも進んでいます。

これらの動きから企業や社会のグローバル化は進み、今後もその流れが止まることはないでしょう。企業や社会のグローバル化は企業にとってチャンスとなり得る一方で、対応できない企業にとっては淘汰される危機をもたらします。

海外へと進出し、新たな事業を展開しつつ収益を上げ、成長を続けることは、偏った属性を持つ人材だけでは困難になるでしょう。

ダイバーシティ経営を実現し、多様性を生かしたマネジメントを実行することで、グローバル化が進む時代を乗り越えようとする企業は少なくありません。

国内の外国人や外資系企業を顧客ターゲットとする企業はもちろん、現在は、社会のグローバル化により多くの外資系企業が日本にも進出しています。

そのため、国内企業が外資系企業と競合する場合も、ダイバーシティマネジメントは重要な役割を果たします。ダイバーシティマネジメントを取り入れ、自社内で多様な人材の意見や考え方を採用すると、外国人や外資系企業にもアプローチがしやすくなるでしょう。

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意識や価値観の多様化

同じ日本人であっても、意識や価値観の多様化がみられる時代となっています。

インターネットや、それを活用したSNSの登場・発展が、価値観の多様化に拍車をかけていることは間違いありません。

似通った属性を持つ人材が大半を占めている企業では、消費者の意識や価値観の多様化への対応は困難でしょう。

多くの企業がこれまでまったく注目してこなかった価値観が流行を作り出すことも決して珍しくはない社会になりつつあります。

ダイバーシティマネジメントを実践すると、多様な価値観にアンテナを張りやすくなり、結果的に社会や時代に受け入れられる商品開発にもつながると期待できます。

多様な従業員の型にとらわれない発想力が刺激し合えば、イノベーションを生み出す可能性が高まります。

イノベーション創出への期待も、ダイバーシティを積極的に経営マネジメントとして取り入れている企業が増えている理由の1つです。

とりわけ大企業や成長著しい企業が取り入れ始めていることから、ビジネスシーンにおいて、ダイバーシティマネジメントの注目度が急速に上がっていると考えられます。

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ダイバーシティ&インクルージョンの主要な要素

多様性を受け入れ、多様性を生かすダイバーシティ＆インクルージョンを実現するためには、次のような点が実現できているかを確認してみましょう。

ジェンダーダイバーシティ

現代の日本においては、男女雇用機会均等法や女性活躍推進法などが定められています。

しかし、出産や育児の負担が大きい女性は、採用や配置、昇進などの面で、男性と同様の扱いを受けられなかったという歴史があります。

ダイバーシティ＆インクルージョンを実現するためには、まずは性差にとらわれることなく、能力に応じた評価を実践するとともに、男女の区別なく、仕事と家庭を両立できる環境を整えることが大切です。

年齢の多様性

少子高齢化が進む現在、労働力を確保するためには若い層だけでなく、多様な年齢層の人材の登用を検討する必要があるでしょう。

令和3年4月1日に施行された、高齢者雇用安定法の改正では、事業主に対し、70歳までの就業機会を確保するための努力義務が新設され、政府を挙げて高齢者の積極的な雇用を進めています。

年齢の多様性を確保することは、組織の持続的な発展に寄与する可能性もあります。

なぜなら、ベテラン人材を雇用することで、若い世代へ高い技術やノウハウを継承することができるからです。

文化的・民族的多様性

グローバル化が進み、外国人労働者の受け入れ制度なども拡大していることから、日本に住む外国人も増加しています。

多様な文化や民族性に基づくライフスタイルを持つ人材の雇用は、海外事業の推進に役立つだけではありません。

日本人とは異なる視点や思考法は、日本人中心の企業に大きなメリットをもたらすかもしれません。日本人の感覚では生まれなかった斬新な発想は、新たな製品やサービスの開発につながる気付きを生み出す可能性があるのです。

LGBTQ+インクルージョン

ダイバーシティ＆インクルージョンとは、多種多様な人材がそれぞれの多様性を認め合い、尊重し合うことです。

性的指向が仕事の能力に関係することはありません。そのため性的マイノリティであるLGBTQの人であっても、心理的な負担を抱えることなく、安心して就業できる職場環境の整備も重要です。

障がい者の活躍支援

障害者雇用促進法によって、国や地方公共団体、民間企業は職員・従業員数に応じて一定数以上の障がい者を雇用することが義務付けられています。

ダイバーシティマネジメントを実現するうえでは、障がいの有無も多様性の1つとして捉え、誰もが活躍できる環境を整える必要があります。

ダイバーシティが進むと、文化や言葉、国、年齢などの違い、障がいの有無にかかわらず、誰もが利用できるユニバーサルデザインを採用した商品開発のニーズも高まります。

ユニバーサルデザインの開発においては、障がいのある人の意見や経験が大いに参考になるでしょう。

働き方の多様性

多様なバックグラウンドを持つ人が活躍できる組織を作るためには、誰もが働きやすい仕組み作りも求められます。

例えば、出産や育児、介護などに向き合っている人が仕事を続けるためには、時短勤務や在宅勤務など、柔軟な働き方を選択できる環境が必要になるでしょう。

また、働き方の多様性として、副業を認める企業も増加しています。

副業によって社内では得られないノウハウや知識を身に付けることができれば、社員のスキルアップにもつながり、本業にもよい影響をもたらす可能性があるのです。

思考・経験の多様性

似通った思考法や経験を持つ人材だけを採用している場合、生み出されるアイディアは似通ったものになる可能性が高くなります。

さまざまな考え方を持つ思考の多様性を実現しなければ、イノベーションにもつながる新たな価値観を創出することはできません。

同じように、多様な経験を持つ人材が集まることで、それぞれの経験を生かし、新たな技術の開発や、より効率のよい生産体制の構築などを実現する可能性もあるのです。

ダイバーシティ＆インクルージョンを実現するためには、思考や経験といった内面的な多様性に目を向けることも忘れないようにしましょう。

ダイバーシティマネジメントが企業にもたらす影響

実際にダイバーシティマネジメントを取り入れた企業には、どのような影響があるのでしょうか。企業にもたらす効果やメリットについて解説します。

イノベーションの促進

男性ばかりの組織に女性が入れば、女性視点が加わります。

若手が多い組織に、豊富な業務経験を持つ中高年の人材が入れば、ベテランの視点が加わります。性別や年齢だけではなく、国籍や性的指向などの多様性が加われば、同様のことがいえるでしょう。

ダイバーシティマネジメントの促進は、組織にこれまでになかった視点を加え、新たな視点が斬新なアイディアを生み、イノベーションを起こす可能性を高めます。

時代や社会で変化する新たな価値観に合った商品開発だけではなく、これまでになかった発想の創出にもつながるのです。

イノベーションは特許の取得や流行の発信をもたらすケースが少なくありません。業界内でのシェア率も向上させ、企業の業績アップにも寄与するはずです。

企業に対する価値や評価の向上

企業の価値は消費者や株主などの評価により上下します。

社会の多様化が進む中で、多様性を受け入れない企業があれば、社会的な評価を受けられず企業価値も上がることはないでしょう。

ダイバーシティマネジメントは、社会に与える印象を変えるきっかけにもなる取り組みです。同じような商品を取り扱う企業が複数あった場合、消費者は多様性を積極的に受け入れている企業に価値を見出し、商品購入の動機とするケースも出てくるでしょう。

社会的価値の向上は、消費者の確保や新たな株主の獲得には欠かせません。こうした価値や評価の高まりは業績を向上・安定させ、さらなる事業展開につながるなどの効果ももたらします。

多様な顧客ニーズへの対応力強化

現在は、顧客のニーズも多様化しています。ダイバーシティマネジメントを実践すれば、さまざまな考え方を持つ人材が組織内に在籍することになり、市場のニーズも把握しやすくなるでしょう。

さらに、市場のニーズが変化した場合でも、多様な人材が揃う組織であれば新たなアイディアも生み出しやすくなり、ニーズの変化にも対応しやすくなります。

また、グローバル展開を進めるにあたっては、日本とは異なる国や地域の文化、消費者ニーズの理解が必要です。

海外での事業をスムーズに進めるためには、現地と円滑にコミュニケーションが取れる語学力はもちろん、現地の慣習や消費者の志向などを熟知している従業員の力が欠かせません。

満足度やエンゲージメントの向上

インクルージョンを含めたダイバーシティマネジメントをうまく取り入れられれば、その企業で働く従業員の満足度やエンゲージメントが向上します。

多くの従業員は、企業や他の従業員に受け入れられていると認識し、活躍している実感が得られるためです。

特にエンゲージメントの向上は企業の成長に欠かせないものです。エンゲージメントが高まるということは、企業のために働く意識が高まるということであり、業績アップにもつながります。

また、満足度やエンゲージメントの向上はモチベーションアップをもたらす可能性が高く、組織内での競争を生み出すでしょう。

切磋琢磨する意識が生まれることにより、さらなる業績アップやイノベーションの創出の効果も期待できるはずです。

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採用や雇用に関する強化

企業の価値や評価の向上、さらには従業員の満足度やエンゲージメントの向上は、採用や雇用の強化をもたらします。

企業のよい評価が社会に浸透し、価値が高まれば、その企業で働きたいと考える人が増えるでしょう。ダイバーシティマネジメントによりその評価が生まれているのであれば、より多様な人材が集まるはずです。

さまざまな価値観を持つ企業となることで、従来の組織体制では実現し得なかったさらなるイノベーションの促進が期待できます。

満足度やエンゲージメントの向上は離職率低下にもつながります。優秀な人材の確保から雇用の継続まで効果が期待できるため、安定した企業経営と確実な成長の実現も可能です。

ダイバーシティマネジメント実現のポイント

ダイバーシティマネジメントは、多様な人材を雇用するだけで実現できるものではありません。ダイバーシティマネジメントを実現し、それを継続・発展させるためのポイントを解説します。

経営層の理解の深化

ダイバーシティマネジメントを実現するためには、何より、経営に携わる立場や役職に就く人たちがダイバーシティ経営について深く理解している必要があります。

経営者はもちろん、人事担当者や労務、採用に関わる人たちの理解の深化が不可欠です。

言葉や概念を知識として獲得するだけでは十分ではありません。社会的マジョリティに分類される人は、いわゆるマイノリティの気持ちや立場を理解することが難しいケースが多々あります。

知識を増やすとともに、理解に努める意識改革が経営層には求められるでしょう。経営層が理解を深めることは、ダイバーシティマネジメント実現の第一歩であり、最大のポイントとなります。

制度や環境の見直し

ダイバーシティ経営を本格的に取り入れるためには、制度や環境の見直しが必要になるケースも少なくありません。

例えば、ボランティア休暇やリフレッシュ休暇など法定外休暇の導入や充実化も検討する必要があるでしょう。法定休暇も、育児休業や介護休業を従業員の個々の事情に合わせて拡充するなどの工夫も必要になるかもしれません。

休暇制度の拡充にあたっては、積極的に利用する従業員に対してネガティブな意見が生まれない環境づくりも重要です。

出勤や退勤の時間を固定化しないフレックスタイム制度や、業務の内容や成果に重点をおく裁量労働制の導入も、柔軟な働き方を認めるうえでは必要になるでしょう。

また、リモートワークの促進やサテライトオフィスの設置など、勤務地の柔軟化もダイバーシティマネジメント実現のためのポイントです。

これらの制度を始めるにあたっては、設備の導入なども必要になり、コストも発生します。そのため、即座に取り入れられる企業は多くはないかもしれません。

しかし、段階的に導入や見直しを進めることで、かえって従業員に受け入れられやすくなる可能性もあります。

したがって、ダイバーシティマネジメントを導入する際には、初めから完成形を目指すのではなく、まずは一部の制度の導入や見直しから始めることが大切です。

研修の充実化

多くの企業では、研修によるダイバーシティマネジメントの周知徹底や意識の浸透が不可欠です。研修を含めた啓発活動により、多様性の受容への理解を促します。

同時に、ダイバーシティマネジメントの重要性を従業員に認識してもらわなければいけません。その際、マイノリティに対する理解の促進には慎重さが求められます。

従業員に価値観の受容を強要すると、今度はマジョリティが「排除されている」「価値が低いのではないか」とネガティブな感情を抱きかねません。

それでは立場が入れ替わっているに過ぎず、多様性の受容やダイバーシティ経営とは程遠い状態となってしまいます。

従業員が成長し、社会人となる過程で培ってきた価値観やバイアス、特にマイノリティに対して悪影響を与えかねないバイアスを取り除くための研修プログラムの構築がポイントです。

バイアスについては、こちらの記事でも詳しく解説しています。

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コミュニケーションの活性化

組織内で積極的にコミュニケーションを図り、相互理解を深めることもダイバーシティマネジメントには不可欠です。

全体での会議や1対1でのミーティングはもちろん、休憩中や職場以外でのコミュニケーションも重要になってくるでしょう。

ただし、コミュニケーションの強要は逆効果となる可能性もあるため注意が必要です。人によりコミュニケーション能力は異なります。深層的ダイバーシティに含まれるこのような個人差のある能力や資質を認め合うこともダイバーシティ経営には欠かせません。

無理なく自然な形でコミュニケーションが図れる体制・環境の構築や強化、あるいは会話がしやすい雰囲気作りが求められます。

適性を生かし、組織内のバランスにも配慮した人材配置

ダイバーシティマネジメントを成功させるためには、従業員の能力のほか、育児や介護などの必要性、障がいの有無なども把握しながら、適切なポジションに配置することが大切です。

例えば、時短勤務の従業員が一定の部署に偏ってしまうと、フルタイム勤務の従業員にかかる負担が大きくなる可能性もあり、生産性の低下を招く恐れもあります。

また、ダイバーシティマネジメントを浸透させるためには、多様性を受け入れる研修などの教育も必要です。

タレントマネジメントシステムは、従業員の属性やスキル、経験など、あらゆる情報を一元管理できるシステムです。

ダイバーシティマネジメントを実行する際には、タレントマネジメントシステムを活用し、従業員の能力やライフスタイルなどを考慮して、組織内のバランスも考慮したうえで適切な人材配置を行うことが重要です。

また、タレントマネジメントシステムは後述する透明な評価制度の実現にも役立ちます。

タレントマネジメントの導入で得られるメリットや効率的な導入方法については、こちらの記事で詳しく解説しています。

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透明性の確保

意思決定や評価制度の透明性の確保も重要です。

透明性が担保されていなければ、その意思決定や評価に疑念を抱く従業員も出てきかねません。ガラスの天井など組織の中でマイノリティの属性を持つ従業員の意見が通らない、あるいは昇進や昇給が実現しないとなれば、より企業や上司に対する不信感が募るはずです。

透明性の確保は、組織のどのような結果や決断に対しても納得感を生み出します。

モチベーションをよりアップさせるなどの効果も期待できるでしょう。

しかし、平等かつ正当な評価制度の構築のみでは透明性を確保したことにはなりません。できる限り組織内に公表し、従業員が理解できる状態とすることが理想です。

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成果の公表と共有

ダイバーシティ経営の促進のポイントは、その成果の公表と共有を適切に行うことにもあります。

従来の組織で働く人たちの中には、ダイバーシティ経営の取り組みに不安や疑問を抱く人がいる可能性も否定できません。

企業や自分たちにとってよい効果をもたらすのか疑念を持っている人に、それ以上ネガティブな感情を抱かせないためには、具体的な成果を公表・共有する必要があるでしょう。

また、従業員の理解を十分に得たうえでダイバーシティを推し進めることも忘れてはいけません。加えて、成果の公表前に調査や評価を実施すれば、新たな課題もみつけられるでしょう。

具体的な改善点も見出しやすくなる効果が期待できます。

ダイバーシティ経営の注意点と課題

ダイバーシティ経営には、いくつかの課題もあります。取り組みを本格的に始める前に、ダイバーシティ経営の課題や注意点を把握しておきましょう。

新しい施策や環境への抵抗

組織内にいる既存の従業員の年齢や立場、育ってきた環境にもよりますが、ダイバーシティ経営に対して抵抗感を持つ人もいるかもしれません。

取り組みの前には、そのような人たちの心理的抵抗を取り除く必要があります。

また、新たな制度の導入や従来の環境の見直しなどに対しても、抵抗感を持つ人が出てくる可能性は否定できません。

特に、現状企業に対して不満を持っておらず、居心地がよいと感じている従業員は、本格的なダイバーシティマネジメントへの取り組みに違和感を覚えるケースがあります。

急激な変化を好まない人も多いため、多様性の受容も段階的に行う必要があるでしょう。

この課題は研修やコミュニケーションの活性化により解消できる可能性があります。

同時に、相談窓口や担当職員の設置も検討しましょう。相談窓口などはマイノリティのためだけのものではありません。

ダイバーシティ経営に馴染めない従業員の心理的なストレスの緩和にも貢献します。誰でも気兼ねなく専門の職員やカウンセラーに相談できる環境は、この課題解決のためには欠かせないものとなるはずです。

その際は、匿名性を担保し、情報漏洩を防ぐ工夫も求められます。

価値観の違いにより生じる対立や誤解

多様な人材が同じ組織で働くと、価値観の違いにより、対立や誤解が生じることがあります。特に国籍や宗教など、生まれ育った背景をもとにした価値観の違いにより意見の相違などが生じるケースは珍しくありません。

ダイバーシティマネジメントを取り入れる際には、そのようなリスクがあると認識しておく必要があるでしょう。

対立や誤解が生じた際の解決へと導く道筋や体制についても、早い段階から検討し整えておくことが重要です。

ダイバーシティマネジメントは満足度やエンゲージメント、モチベーションの向上効果が期待できます。しかし、過剰に対立や誤解が生じれば、逆にエンゲージメントやモチベーションの低下へとつながり、離職率も高めてしまうリスクがあることを覚えておかなければなりません。

パフォーマンス低下のリスク

ダイバーシティマネジメントが、むしろパフォーマンスの低下へとつながる可能性も否定はできません。

より多様な属性や価値観を持つ従業員が集まるほどに、作業への取り組み方や向き合い方、業務遂行のテンポなどの異なりが顕著となります。

特に協力して行わなければならない作業においては、意識やテンポの差がパフォーマンスの低下をもたらす可能性があります。この課題は、適切な研修や密なコミュニケーションなどを通じて解消や緩和が可能です。

経営層には、理念や意識の共有を日常的に行う環境づくりが求められます。

コミュニケーション低下の可能性

国籍や人種、言語の異なる人材を雇用する場合、コミュニケーションが低下してしまう可能性があります。

会話がスムーズに行われなければ、誤解の発生やパフォーマンスの低下をもたらす恐れがあるのです。チームワークの醸成を阻害するリスクもあるため、人事や採用の担当者は特に注意しながら雇用を決定する必要があります。

また、採用後も、従業員同士のコミュニケーションが適切に図れる制度や環境の整備が必要になるでしょう。事前にコミュニケーション低下の可能性や程度を想定しつつ、既存の従業員の意欲も維持するための配慮や取り組みが不可欠です。

日本企業におけるダイバーシティ&インクルージョンの課題と対策

現状では、日本企業においてダイバーシティ＆インクルージョンを進める際には、いくつかの課題があります。

固定的な性別役割分担意識の解消

日本では、男性は仕事をし、女性が家庭を守るという風潮が長く残っています。

この性別による役割分担は、ビジネスにも影響を与えており、管理職に占める男性の割合は、女性に比べて圧倒的に高くなっているのです。

これは「企業においても主要な業務は男性が担い、女性は補助を務めるもの」という性差による役割分担意識が根付いているからだといえます。

本来、性別を理由に役割を分担すべきではなく、個人の能力に合わせた役割を担うべきです。しかし、若い世代でも性別による役割分担意識を持つ人は少なくありません。

今後、ダイバーシティ＆インクルージョンを進めるうえでは、性別による役割分担意識の解消を目的とした研修や制度作りなどが重要になるでしょう。

長時間労働文化の見直し

働き方改革の推進などにより、長時間労働の是正が進められています。

しかし、現実にはまだ日本の労働時間は、諸外国に比べても高く、特に男性の時間外労働が多くなっているのです。

長時間労働は、ダイバーシティ＆インクルージョンの推進を阻む要因ともなっています。

男性の長時間労働を前提とした働き方は、女性の労働参加を妨げ、女性が家庭を中心に考えるライフスタイルを選ばざるを得ない状況を招いているのです。

さらには、長時間労働を前提とした就労スタイルは、外国人労働者の採用にも悪影響を与えている可能性があります。他国との労働者の獲得競争が発生し、外国人労働者の雇用が難しくなると、ダイバーシティを実現できないだけでなく、グローバル化にも対応できない恐れが出てきます。

多様な人材が活躍できる環境を整えるためには、長時間労働の見直しが必要不可欠だといえるでしょう。

中途採用・外国人材の活用促進

ダイバーシティ＆インクルージョンの実現にあたっては、多様な人材の雇用が不可欠です。

日本企業の人材採用では、新卒者を重視する傾向があります。

新卒採用は、一定の時期に採用活動を集中して行える、研修も同時に行えるため効率がよいと考える傾向にあるのです。

また、何にも染まっていない状態の人材を確保できることで、自社の組織文化を伝承しやすいといった点も新卒採用を重視する理由の1つだといえます。

しかしながら、新卒採用にこだわる場合、年齢的にも、経験的にも多様な人材を雇用できているとは言い難い面があります。

多様な人材が活躍できる組織を作る場合には、他の企業で経験を積んでいる中途採用や、異なる文化を持つ外国人の雇用も促進するべきでしょう。

ダイバーシティ&インクルージョンに関する法制度と支援策

経済産業省でもダイバーシティマネジメントを推進しています。ダイバーシティ＆インクルージョンを推進する際に知っておきたい法律や支援策をご紹介します。

女性活躍推進法と関連施策

女性活躍推進法とは、女性の職業生活における活躍の推進に関する法律です。

この法律では、働く女性が能力を十分に発揮できる社会の実現のため、常用労働者101人以上の事業主に対し、女性の活躍を推進するための数値目標を含めた行動計画の策定と公表、女性の活躍に関する情報の公表を義務付けています。

また、行動計画の策定・届出を行った企業のうち、取り組みの実施状況が優良な企業には「えるぼし認定」、特に優良な企業には「プラチナえるぼし認定」を行うといった施策も実施されています。

えるぼし認定を取得すると、女性の活躍に積極的に取り組んでいる企業として対外的にアピールできるようになります。

そのため企業の社会的な評価も高まり、女性が活躍できる組織や、積極的にダイバーシティマネジメントに取り組んでいる企業での就業を希望する優秀な人材を獲得しやすくなるでしょう。

障害者雇用促進法と事例

障害者雇用促進法とは、障がい者の職業の安定を図ることを目的に制定された法律です。

障がいのある方が自立した職業に就けるよう、職業紹介や職業準備訓練などを実施する職業リハビリテーションの推進、障がい者に対する差別の禁止、障がい者の雇用義務などに基づく雇用の促進などについて定められています。

また、多くの障がい者を雇用している企業には調整金や報奨金、助成金などを支給する障害者雇用納付金制度、障がい者雇用のノウハウが不足している企業に対して、雇用から定着までをサポートする制度なども用意されています。

そのほか、障がい者を3か月間試行雇用できるトライアル雇用助成金（障害者トライアルコース）などもあり、障がい者雇用を促進するさまざまな支援制度の活用が可能です。

さらに、近年では、都市部の企業が地方の障がい者をテレワークで雇用する動きも高まっており、さまざまな形で障がい者を雇用し、ダイバーシティマネジメントを実現する企業が増加しています。

働き方改革関連法と多様な働き方の促進

働き方改革関連法は、働く人の個々の事情に応じ、多様な働き方を選択できる社会の実現を目指して施行された法律です。同時に、働き方改革関連法によってさまざまな法令が改正されています。

働き方改革関連法は、時間外労働の上限を規制し、年次有給休暇の取得義務化、雇用形態にかかわらない公正な待遇の確保の実現を柱とするものです。

労働者が個々の事情に合わせ、あらかじめ定めた総労働時間の範囲内で労働時間や始業・就業時間を自由に設定できる、フレックスタイム制の見直しも行われました。

これにより、労働時間の効率的な配分が可能になり、仕事と私生活のバランスを整えやすくなっています。また、テレワークの導入も通勤が難しい人や通勤時間を短縮したい人のニーズに応えられる制度であり、多様な働き方の促進につながるものです。

ダイバーシティへの見直しも

ダイバーシティ（Diversity）＆インクルージョン（Inclusion）を進める大企業を中心に、近年では、公平性（Equity）も加えた「DEI」の概念が浸透し始めました。

これは、さまざまな年齢や性別、国籍、学歴、文化的な背景などを持つ多様な人々を受け入れ、個々の価値観を認め合うだけでは、真の意味での多様性のある組織の構築はできないという考えに基づいたものです。

マイノリティに属する人も含め、全員が本来の能力を十分に発揮するためには、待遇や昇進の機会などにおいても、公平で公正であるべきだという考えがDEIです。このDEIの概念は、大手企業を中心に積極的に取り入れられてきました。

しかし、2025年1月に発足したアメリカのトランプ政権は、民主党政権が推進してきた「多様性、公平性、包摂性（DEI）」政策の見直しを進めています。

トランプ大統領は、まず、就任と同時に連邦政府のDEIを終了する大統領令に署名し、DEI事業に関わる職員を有給休暇扱いにして、該当する部局を閉鎖、事業を中止するよう指示したのです。

トランプ大統領のDEI方針の見直しに伴い、アメリカの名だたる企業が次々とDEIを見直す動きをみせています。しかし、DEI方針の廃止は、ここまで向上させてきた女性やマイノリティの立場を損なうものだとして批判の声も上がっており、今後、アメリカ企業でどのような動きがみられるのか、世界中から注目が集まっています。

ダイバーシティマネジメントで重要視すべき点とは

ダイバーシティマネジメントは多くの企業にとって恩恵をもたらすマネジメント手法となるでしょう。

しかし、どの程度、取り入れ促進させていくのかについては企業ごとに異なります。業界や分野、従業員の人数や業務内容によっても大きく異なるはずです。

特に、従業員を多く抱える企業は注意が必要です。従業員が多い企業ほどダイバーシティマネジメントを取り入れやすい一方で、中途半端に取り入れるとマイノリティに対する偏見やハラスメントを生み出しかねません。

また、急速な制度改革や環境の変化を重視してしまうと、既存の従業員の多くは戸惑ってしまいます。

各企業は自社にとって、どの程度、多様性を重視すべきなのかを丁寧に検討しましょう。また、マイノリティとされている人たちの属性もさまざまであるため、雇用については業界や既存の従業員、担当業務などと照らし合わせながら決定しなければなりません。

求める人材を整理し、それにマッチした人材の採用を重視する点は、通常の採用工程と同様です。ダイバーシティマネジメントという概念のみに左右されず、その効果やメリット、リスクを理解したうえで人事や採用、経営にいかす意識が求められます。

まとめ

多様性を受容し、経営にいかすダイバーシティマネジメントは、イノベーションの創出や多様な顧客ニーズへの対応力強化など、企業に多くのメリットをもたらすでしょう。

ダイバーシティマネジメントを実現するためには、経営陣がまずはダイバーシティマネジメントについての重要性を認識し、明確なビジョンを設定することが大切です。

しかしながら、価値観の違いによって、従業員間での誤解が生じる恐れもあります。多様性を受け入れ、新たな価値を創造できるしなやかで強い組織を作り上げるためには、研修の実施や制度の見直しなども行いながら、丁寧にダイバーシティマネジメントを進めていくことが重要になるでしょう。

適切な人材配置・公平な評価でダイバーシティマネジメントの実現を

ダイバーシティマネジメントを実現するためには、多様なバックグラウンドを持つ従業員が能力を十分に発揮でき、かつ、組織の生産性も高められるような適材適所の人材配置を進める必要があります。

また、適正で公平な評価の実現も従業員同士の軋轢を避け、より柔軟な組織文化を醸成するものです。

ダイバーシティマネジメントの導入をご検討の際には、個々の従業員の事情や能力に合わせた人材配置、客観性に基づいた公平な評価をサポートするHRMOSタレントマネジメントが役立ちます。自社に合ったダイバーシティマネジメントの実現のため、ぜひHRMOSタレントマネジメントの導入をご検討ください。

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