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こんにちは。「HRMOS（ハーモス）タレントマネジメント」のHRMOS TREND編集部です。
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時代の移り変わりや社会の価値観の変化に取り残されないためには、企業にも新たな制度や仕組みの導入が求められます。とりわけ人事や人材管理に関する制度は重要です。その中で注目度が上がり導入企業も増えているものに「アセスメント」があります。さまざまな種類が存在していますが、本記事では人事や採用に関わる「人材アセスメント」に焦点を当てながら、導入のメリットや具体的手法などについて解説します。
hrmos.coアセスメントとは
「アセスメント」は、英語で「assessment」と表記され、評価・査定・判断などの意味を表す単語です。ビジネスにおけるアセスメントとは、適切な手法を用いながら人材に対して客観的な評価をし、採用や特定の役職への抜擢、異動などの配置転換に活かすことをいいます。また、評価するための情報収集も、アセスメントに含まれることがあります。
・入社手続きの効率化
・1on1 の質の向上
・従業員情報の一元管理
・組織課題の可視化
人事や採用に関わる、人材アセスメントとは
アセスメントの中でも、とりわけ人事や採用に大きく関わるのが「人材アセスメント」です。名称の通り、人材を評価・分析する一つの方法であり、新たな人材の採用はもちろん、社内での異動や昇格・昇進等の判断にも活用されます。
手法はさまざまですが、自社内で制度や環境を整え実施するほかに、外部機関へと依頼しさらに客観的な視点で評価・分析してもらう方法を採用する企業もあります。より大きな効果を求め、後者を選択する企業が一般的です。企業の規模や導入目的、結果の用途などにより適切な手法の選定が求められます。
組織アセスメントとの関係
人事や採用に関わるアセスメントには、ほかに「組織アセスメント」があります。人材アセスメントが社員個人へ焦点を当て評価・分析するのに対し、組織アセスメントの対象となるのは組織です。人事や採用の効果を最大限享受し企業に大きなメリットをもたらすためには、組織アセスメントの実施も欠かせません。社員個人の能力や資質を把握できたとしても、それを活かすための組織の実態についての把握が不十分であれば意味がないためです。
組織アセスメントが対象とする組織は、部署やチームなどさまざまです。人材アセスメントと同様に、適切な運用が求められます。また、単に組織の改善のために導入されるケースも少なくありません。
従来の評価制度との違い
従来の制度では、評価者は社内の特定の役職に就く者に限られました。直属の上司などです。しかし、アセスメントは基本的には外部の組織やそれらが用意したツールにより評価が行われます。より客観的な視点が反映される点が、従来の制度との大きな違いです。評価内容にも違いがみられます。従来の制度では、成果や結果が昇進や昇給に直結する傾向が少なくありません。
あるいは、昇進や昇給は年功序列制度により決定し、一時的なインセンティブを成果により決定する手法を採用する企業も多いでしょう。アセスメントでは、まだ成果や結果に反映されていない潜在的な能力の評価・分析も行います。より内面にもフォーカスし、人事に活かす手法がアセスメントです。
両者は、そもそも目的が異なるといえます。人材アセスメントを導入する企業が、従来の制度を撤廃するわけではありません。成果も社員の待遇等の決定には不可欠なためです。多くの企業では従来の制度のみに頼らず、アセスメントも導入したうえで、より多角的な視点で社員の評価を行っています。どちらかを選択するのではなく、どちらも活用したうえで、より正当・公正で企業と社員の双方にとってメリットのある制度の構築が求められます。
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人材アセスメントの主な指標
導入目的や用途により、用いられる指標は異なります。ただ、人材アセスメントにおいては、主に2つの指標が重要視されるケースが多いでしょう。それぞれの概要を紹介します。
業務スキルおよび遂行力
業務に関するスキルや、業務への遂行力を示す指標があります。業務内容や求められるスキルを企業や職種ごとに定め、それを元に評価を行います。業務をこなせるレベルには個人差があり、また、他者への指導が可能か否かなどにも違いがあります。専門的なスキルだけではなく、汎用的なスキルの指標を設けることも可能でしょう。スキルや遂行力は細分化したうえでの評価が重要です。
資質や特性などのポテンシャル
いわゆる、潜在能力に関する指標です。社員の技術的な要素にくわえ、性格的な要素にも焦点を当てます。スキルが高くても、集中力や持続力に乏しければ、継続的な業務は任せられません。慎重に物事に取り組む性格は、メリットにもデメリットにもなりえます。協調性や責任感などの把握も重要です。成果や結果へとつながる要素が多いものの、成果などが積み重ねられる前の段階での評価となるため、アセスメントには欠かせない指標となります。
人材アセスメントの必要性
アセスメントを取り入れる企業が増えている背景には、日本社会のさまざまな問題や課題があります。企業も社会の変化に対応せざるをえず、そのための一つの施策として導入されています。人材アセスメントが必要である理由を探ってみましょう。
年功序列や終身雇用からの転換
従来の年功序列制度では、限界を感じる企業が増えているようです。勤続年数や単に年齢によって昇格や昇給が決定されると能力と成果との間にギャップが生じ、企業にとってもコストと業績のバランスが悪くなるためです。また、価値観や選択肢の広がりにより雇用の流動性も進みつつあります。これは、終身雇用からの転換を意味します。労働者がこうした意識を強く持ち始めると、企業としては雇用を守ることや新たな人材の確保が、より困難となるでしょう。
そうした課題の解決のためには画一的な採用や育成ではなく、より個人に注目し、個々の特性や能力にあわせた採用や活用が重要となります。多くの企業はアセスメントの導入により社員個人に焦点を当てることで、年功序列や終身雇用からの転換を含めた時代に対応する必要性に迫られています。
マネジメントの重要性の向上
企業が闇雲にリソースを割き、成長を促そうとする時代はすでに終わっています。多くの業界や企業では、適切なマネジメントによる効率化を図る時代となっているといえるでしょう。しかし、前述のように雇用の流動化が進みつつある中で、優秀なマネジメントが行える人材の確保が困難になっている現状もあります。マネジメントには優秀な人材が欠かせない以上、採用や人事の戦略においては正当かつ公正な評価が不可欠です。組織アセスメントとあわせて行うことで、より組織のマネジメントの仕組みや体制が強化できます。組織運営の結果として得られる効果の最適化には、より洗練されたマネジメントが必要であり、そのための方法の一つがアセスメントです。
働き方の変化
働き方の変化は転職への意識を高める人の増加傾向を強め、雇用形態や勤務体制にも及びます。非正規社員の能力が必ずしも低いとは限りません。中には正規社員よりも優秀な人もいるでしょう。そのような人も含め正当に評価し、正規社員へ登用したり新たな役割を与えたりする必要性も生じています。企業が、社会全体の価値観の変化や時代の流れに対応するためです。また、リモートワークの普及の影響も少なくありません。社員同士が顔を合わせる機会が減った企業も多く、評価の在り方そのものを変化させざるをえない状況も生まれています。従来の制度が適用しづらくなれば、新たな制度の導入が求められるのは必然でしょう。
多様性の拡大
多様化は企業の制度や働き方だけではなく、個人の価値観にまで及びます。人種や国籍、経歴や学歴、性別や生活スタイルなども同様です。それらの多様化を受け入れ、むしろ採用や人事に活かさなければ企業の生き残りや成長も難しい時代となってきています。従来の評価制度では、主観の影響を多分に受けます。特に評価を下す役職に就く人は往々にして古い価値観を抱きがちです。社会の多様性は広がりつつあるにもかかわらず、それを受容できない企業があれば成長は見込めないでしょう。外部組織や第三者を介したアセスメントにより個人の能力や特性に目を向け、結果的に多様性の認識と受容を促進する必要性に各企業は迫られています。
人材アセスメントの代表的な手法
社員や入社希望者に対して行われるアセスメントにはさまざまな手法があります。代表的な手法を紹介しながら、それぞれの特徴を解説します。
インタビュー
アセスメントの専門職であるアセッサーが社員との面談を通して評価・分析を行う手法です。管理職による実施も可能ではあるものの、アセスメントの効果を最大化するのであれば、やはりアセッサーの存在は不可欠です。上司や人事担当者が行えば主観に頼らざるをえない部分もあり、インタビューを受ける社員側も昇格や昇進に直接影響を与えると誤解しかねないでしょう。結果的に、アセスメントに必要な性格や素質が十分に把握できないことへとつながる恐れがあります。
適性検査
適性検査は、一般的にはマークシートや記述式の設問に回答してもらう形で実施されます。人の性格や特性を把握できる一定の根拠にもとづいて作成された検査のため、社員の必要な情報収集には十分な効果を発揮します。結果を数値化しやすい点もメリットです。また、検査を用意・実施するのみのため、比較的コストのかからない手法でもあります。テスト形式となるので、既存の社員に対して実施する際にはインタビュー同様余計な先入観を与えないよう十分な説明が欠かせません。一方で、新たな人材の採用の際に面接とともに用いることも可能です。幅広く活用できるアセスメント手法といえるでしょう。
360度評価
多面評価とも呼ばれる手法です。直属の上司だけではなく、同僚や部下など対象社員と関わりのある人物複数から幅広く情報を獲得する手法です。各評価者はそれぞれ主観が入る可能性はあるものの、さまざまな立場にある人物から情報を得ることでバイアスが排除・軽減できます。ただ、評価者の思惑を完全に取り除くことができない点はデメリットでありリスクです。
この手法のみでアセスメントとするのは難しく、他の手法とあわせながらの活用が求められます。あるいは、対象社員の自己評価と周囲からの評価のギャップを埋める目的や、新たなチャレンジを促進する目的など、用途を限定して実施する必要があるでしょう。
エニアグラム
アセスメントツールの一つで、主に性格に焦点を当て実施される手法です。性格が成果や業績をもたらす根本要因になるとは限りません。しかし、業務の遂行力や成長度合いなどに性格がまったく関わっていないともいえないでしょう。既存の社員や入社希望者など幅広い対象の、数値化しづらい性格の診断が可能です。一方で、360度評価同様に、エニアグラムのみで人事や採用の決定ができない点には注意が必要です。あくまでも他の手法の補完的な意味合いが強くなります。
アセスメント研修
実際の業務と同じか近い状況を作り、そこで社員などの情報を収集する手法です。通常の研修と異なり、あくまでも評価・分析が目的です。そのため、アセッサーなど専門家のチェックが欠かせません。また、事前に評価項目を詳細に決定しておく必要もあります。外部のアセッサーの判断と企業の思惑に相違点が生じないよう、あるいは、結果を適切に人事などに反映させられるようにするためです。取り入れるのに比較的手間やコストのかかる手法となるでしょう。そのため、一定以上の規模を持つ企業や、アセスメントの対象者が多い場合に行われます。
コンピテンシー診断
思考や行動特性、特にハイパフォーマンスへとつながるそれらの要素の診断に用いられる手法です。エニアグラムのような性格診断と重なる要素はあるものの、コンピテンシー診断はハイパフォーマンスを発揮する行動特性を持つ人物との比較により分析する点が大きな特徴です。細分化されたそれぞれの指標と照らし合わせ、モデルと同様の思考や行動特性を有しているか判定します。部署やプロジェクト、業務内容によりハイパフォーマンスの定義は異なるため、それぞれに合わせた指標を設定したうえでの実施が有効度を上げるためのポイントです。
人材アセスメント導入のメリット
アセスメントの導入によりもたらされるメリットを解説します。個人のメリットも、ひいては企業の利益になると捉えながらの導入が重要です。
先入観の排除
客観的な評価・分析により、先入観や固定観念の排除が可能となる点が最大のメリットです。この点が、アセスメント導入による他のメリットを生み出す根幹となります。先入観の排除の徹底には、外部の第三者機関によるアセスメントが有効です。評価者や手法により客観性やその度合いは変化すると認識しておきましょう。
ミスマッチの防止
採用時にアセスメントを実施すると、ミスマッチの防止につながります。ミスマッチが生じると生産性の低下やコストの増加、早期退職などのリスクが高まります。採用時に入社希望者に対して客観的な視点で評価・分析を行えば、能力だけではなく性格や価値観により生じるミスマッチも防ぎやすくなるでしょう。
適切な人材配置
適切なマネジメントで組織するには、適材適所が不可欠です。同じ企業内でも、部署やプロジェクトなどの組織が求める人材と、配属される社員の能力や性格との間に大きなギャップがあれば、理想のマネジメントはできません。アセスメントの導入により、人材の適切な配置が可能です。配属先によっては、人間関係にも大きな影響を与えます。持ち合わせている知識やスキルのみならず、人間関係の構築にも配慮しながら人材配置が行える点がアセスメント導入のメリットです。
生産性や効率性の向上
ミスマッチを防ぎ、各社員に適切な業務を与えることで、個々人の生産性や効率性は向上します。結果的に、組織の生産性や効率性の向上効果も得られるでしょう。システムによる業務の効率化も重要ですが、人が関わる以上、システムのみでは限界があります。各社員のポテンシャルをアセスメントにより引き出すことで、生産性や効率性の最大化が可能です。
管理職やリーダーの育成
アセスメントは、管理職やリーダーなどマネジメントに関わるポジションの育成にも役立ちます。実務能力に長けている人物が、必ずしも管理職に適しているとは限りません。成果や業績のみで昇格や昇進を決定してしまえば、実務能力はあるがマネジメント能力の低い人が組織を率いてしまう可能性が出てきます。アセスメントの実施により、真にマネジメント能力の高い人材を早い段階で見極められ、計画的かつ長期的な視点による管理職やリーダーの育成が可能です。その過程で、よい点は伸ばし、逆に課題の改善にも着手しやすくなるでしょう。
モチベーションの向上
自らの能力や性格にマッチした業務・部署への配属や、管理職やリーダーの育成枠への抜擢により、モチベーションが向上する社員が増えると期待されます。実際に配属先で成果が残せれば評価にも直結するため、さらにモチベーションの向上に寄与するでしょう。やりがいを得られたり、キャリアプランや目標を明確に設定したりすることにもつながります。
定着率の向上
これまでに挙げたメリットは、社員の定着率の向上をもたらします。自らに適した業務や役職を与えられれば、積極的に退職や転職を検討する人は減るでしょう。既存の社員のみならず、新たに採用した人も同様です。退職を検討している社員に対する、引き留めにも活用できる可能性があります。複雑かつ大掛かりなアセスメントを個人のために実施するのは難しいものの、簡易的なものであれば実施は難しくはありません。必要な人材であれば、その結果をもとに適切な業務を与えたり、社に残ることの重要性を説いたりすることができます。
採用や育成コストの削減
適材適所の配置の実現は社員のモチベーションの向上に寄与し、自ら成長を望む人を増加させるでしょう。意欲的に知識や技術の習得に励む人の増加も期待できます。これにより育成コストの削減が可能です。また、定着率の向上により新たな採用を控えられ、結果的に採用コストの削減にもつながります。時間的コストの削減にもなるため、管理者はより必要なマネジメントに集中できる効果ももたらします。
人材アセスメント実施のステップ
社員に対するアセスメント実施のフローを、ここでは5つのステップに分類し解説します。
1.導入目的や用途の明確化
解決したい課題や組織の状況により、アセスメントの導入目的は変わります。時代の流れだからと、単に導入しても大きな効果は得られません。また、この後のステップも適切に行えないでしょう。導入前に、目的や分析結果の用途を明確にする必要があります。そのために十分な情報を収集したり仮説を立てたりすることも重要です。アセスメントの導入でなければ課題は解決できず物事も進展しないのかなどもあわせて丁寧に検討しましょう。
2.評価領域や項目の設定
アセスメントの導入が必要と判断された場合は、次に、評価領域や具体的な項目の設定を行います。単に社員の知識や技術の把握が目的なのか、それとも性格やポテンシャルなど内面にフォーカスしたいのかにより領域や項目は異なるでしょう。この点を間違えると、目的から外れた結果しか得られません。また、項目の数にも注意が必要です。増やしすぎると情報過多となり、目的に沿った評価判断がしづらくなります。項目が多くなりそうな場合は、目的を細分化し各目的に適した項目を振り分け、複数回に分けてのアセスメントの実施も有効です。
3.アセスメント手法の選択と実施
評価領域や項目に沿って、適切な手法を選択します。手法の選択は、分析結果に大きく影響します。特に、外部の専門機関へ依頼する場合や専用ツールを活用する場合は要注意です。同じ領域や項目の測定でも、機関やアセッサー、ツールにより結果が異なるケースが少なくないためです。手法が決定したら、実際にアセスメントを実施します。
4.結果の分析とフィードバック
アセスメントにより得られた情報をもとに評価と分析を行います。項目ごとのウエイトに沿って分析をし、事前に設定した目的の達成に役立てましょう。同時に、アセスメントを受けた社員へのフィードバックも実施します。本人による課題の認識や改善へとつなげ、そこからさらなる成長に役立てることが重要です。
5.サポート
有能な社員であれば、フィードバックを受けた時点で自身の課題を認識し、自ら改善のための行動に出られるでしょう。しかし、すべての社員がそうできるわけではありません。結果を伝え、それをもとに業務や役職を与えたり異動させたりするのみで終わらないよう注意が必要です。中には困惑する社員が出てくる可能性もあります。サポートやフォローまでは外部の機関が行えないケースが多いため、社内の責任者の徹底したサポートが不可欠です。
人材アセスメントのポイントや注意点
人材アセスメント導入の際の注意点や、より大きな効果を得るためのポイントについて解説します。
結果と能力は比例しない
アセスメントは評価制度ではありますが、結果と能力が比例するとは限りません。アセスメントは適性の観測の役割が大きく、必ずしも点数の低い社員の能力が低いとはならない点には注意が必要です。そのため、結果を評価へとダイレクトに反映させないような配慮も求められます。アセスメントにより優劣を決定してしまうと社員のモチベーションに悪影響を及ぼすでしょう。成果を一切無視した評価は、結果的に企業にも不利益をもたらすため要注意です。
リソースが必要不可欠
アセスメントの導入にはコストがかかります。特に、外部の専門機関や専用ツールの利用には多くの経済的コストがかかるでしょう。また、導入当初は管理職などアセスメントに関わる人たちにも負担がかかることが予想され、ある程度のリソースを割く必要性に迫られます。適切に行えば効果は大きいものの、費用対効果も考慮したうえでの導入の検討が必須です
モニタリングと継続的な実施
アセスメントや、その結果をもとにした人材配置、昇格や昇進の検討・決定、管理職やリーダーの育成は、単発かつ短期的なものであってはいけません。企業が継続して成長するためには、アセスメント後のモニタリングと、それを踏まえたうえでの継続的な実施が求められます。同じ社員でも、数年後にはまったく異なる評価となる人もいるでしょう。実施とともに分析と検証も繰り返すことで、自社にマッチした人材アセスメントの構築や活用へとつながります。
環境アセスメントとは
アセスメントは、単に企業の人事や採用で活用されるものだけではありません。例えば、社会活動や特定の事業が環境や自然へと与える影響を評価する「環境アセスメント」があります。道路や河川、発電所など大規模な開発事業を実施する際に、自然破壊や公害を起こさないように気を付ける必要があります。
リスクアセスメントとは
ビジネス関連では、職場でのトラブルの可能性を評価し、事故の発生防止や軽減へと役立てる「リスクアセスメント」もあり、重要です。職場における事故やトラブルなどの危険リスクを事前に検知し、除去または低減させるためのものです。
ライフサイクルアセスメントとは
商品の環境負荷を評価するのは、「ライフサイクルアセスメント」です。LCA（Life Cycle Assessment）とも呼ばれ、商品やサービスの原料調達から廃棄・リサイクルまで、ライフサイクル全体における環境負荷を評価します。総合的な環境負荷を評価し、環境に配慮した商品を検討します。
保育・介護・福祉におけるアセスメントとは
保育分野でのアセスメントとは、「発達アセスメント」と呼ばれることもあります。保護者や先生が子どもの発達の状況や課題を把握するために行われます。
介護・福祉におけるアセスメントとは、対象者の状態や要望を把握した上で、現場スタッフなどと共有し、適切なケアプランを作成するために実施されます。
人材アセスメントによる評価で時代に対応した人事戦略や採用活動を目指そう
従来のように成果や業績ではなく、個人の能力や特性、ポテンシャルにまで目を向けて評価する手法が「人材アセスメント」です。組織アセスメントとあわせての実施により、組織ごとに適切な人事戦略や採用活動が行えます。生産性や定着率の向上にも寄与するでしょう。時代の変化に対応する必要性を強く認識している企業は積極的に取り入れる価値があります。その際は、目的にマッチしたツールの選択や継続的な実施が不可欠です。
