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企業ごとに評価制度はさまざまですが、時代や社会情勢の移り変わりにより、さらなる多様化をみせています。その中でも成果や成績に着目する「成果評価」を取り入れる企業は少なくありません。明確かつ合理的であるようにみえる成果評価ですが、デメリットやリスクがないわけではありません。本記事では、概要やほかの評価制度との違い、メリットやデメリット、導入の際の注意点にも触れながら成果評価について解説します。
hrmos.co成果評価の意味とほかの評価方法との違い
成果評価とは、その名の通り、従業員のあげた成果に着目し評価を行う制度のことです。評価基準は企業や部署ごとに異なりますが、あくまでも成果を重視し、定量的な指標をもとに報酬や役職等の人事に反映させるのが基本です。成果主義にもとづく評価制度といえるでしょう。
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能力評価との違い
能力評価は成果評価と近い側面を持っているものの、両者には違いがあります。能力評価は従業員の持ち合わせている能力に着目し評価する方法です。しかし、能力が必ずしも成果や成績に直結するとは限らないでしょう。また、能力には定量的なものだけではなく、リーダーシップやコミュニケーション能力など、数値では表現しにくいものも含まれます。これらは職場内に大きな影響を及ぼす可能性があるため、能力評価ではしばしば評価対象として取り入れられます。そのほかにも、資格や知識、技術なども能力評価の基準項目となるケースは少なくありません。成果や成績とは切り離し、能力評価はあくまでも従業員個人の持つ能力や素質、成長などを評価する点で成果評価とは異なります。
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情意評価との違い
情意評価とは、勤務態度や業務への意欲などを評価の対象とする方法です。能力評価と同様に、成果や成績は評価基準とならない点が、成果評価との違いです。ほかにも、協調性や積極性、責任感などを情意評価の基準項目とする企業もあるでしょう。これらは能力の一部ともいえますが、より数値化は困難であり、絶対ではないものの成果や成績へも直結しないケースが多々みられます。情意評価の高い従業員が、必ずしも成長し企業にとって重要な人材になるとも限りません。情意評価は人事評価制度の一つではありますが、これのみで従業員の評価を行うのは難しいといえます。
成果評価が注目される背景にある日本の構造変化とは
日本の企業に長らく当然のように取り入れられていた制度や慣習があります。年功序列と終身雇用制度です。しかし、年齢や勤続年数、学歴が重視され、成果が必ずしも評価に直結しない年功序列の考え方は、時代とともに徐々に崩れつつあります。定年退職まで同じ企業で勤めあげる終身雇用制度も同様です。これらの制度や慣習には、限界がきているといえるでしょう。
日本では、バブル崩壊後、不況の時代が続いています。そのような中でも、年功序列のもとでは企業に恩恵をもたらさない人であっても昇給・昇格し、その結果、能力のない人の立場が強くなるケースも少なくありませんでした。実際にそうなれば企業にとっては、成長が阻害されるリスクが高まりかねません。さらに、終身雇用の維持により、企業への貢献度の低い人に高い給与を支払わなければならず、結果的に人件費が高騰しかねない状態でもありました。そこで注目されはじめたのが成果主義や、それにもとづいた成果評価です。
成果評価を適切に取り入れられれば、人事上の問題や企業の成長や業績の向上を阻害するリスクの緩和・解消が可能です。景気が低迷状態にあり企業の業績が落ち込む中で、評価制度の見直しの必要性が高まることは自然の流れといえます。転職をする人の増加により、徐々にではありますが雇用の流動化も起こりはじめてきました。従業員にとって納得のいく評価制度でなければ、すぐさま離職されてしまうでしょう。このような日本の構造や働き方の変化が、成果評価が注目され受け入れられ始めた背景にあります。
成果評価の基準となる項目
成果評価では、いくつかの基準をもとに評価されます。ここでは、成果評価の基準となる代表的な項目をそれぞれ解説します。
業績目標達成度
あらかじめ設定された、業務によりもたらされる具体的な業績の目標に対して、どの程度達成されたかを示す指標です。業績に着目して設定された目標の達成度合いのため、成果評価へと直結する基準項目となります。目標達成までの期間の設定も重要です。設定期間が終了した時点で達成度を判断します。業績は定量化しやすいため、達成度も明確な数値により評価することが可能です。
課題目標達成度
業務における課題目標を設定し、その達成度合いを評価する指標です。課題の達成が、企業の業績へと直結する成果そのものになるとは限りません。しかし、課題の克服や、それによる成長は、成果や成績の向上へとつながります。個々の従業員の抱える課題のクリアを一つの成果ととらえるのがポイントです。業績目標達成度と同様に期間を設定し、また、可能な限り数値による評価を行いましょう。
日常業務成果
日常的な業務によりもたらされた成果を評価する指標です。業績目標達成度や課題目標達成度はいずれも期間を設定し、それぞれの達成度を評価します。一方で、日常業務成果は、より短期的な視点での評価となる点が特徴です。やはり、企業の業績に直結するものではありませんが、業績や課題の目標を達成するためには不可欠な要素となるでしょう。毎日の業務成果を具体的に設定し、終業時に、あるいは然るべきタイミングで評価を行います。一般的に成果評価への反映度合いは小さいものの、日常業務成果を評価基準の一つとして取り入れることで、極端な成果評価制度となることを避ける効果も期待できます。
成果評価によるメリット
時代や社会情勢の変化により、成果評価は徐々に受け入れられつつあります。そこには、従来の年功序列での人事評価とは異なるメリットがあるためです。ここでは、成果評価の導入によりもたらされる可能性の高いメリットについて解説します。
明確かつ公正な人事評価ができる
年功序列による昇給や昇格は、公正な人事評価によるものとはいえません。個人の能力や企業にもたらした恩恵が十分に反映されていないためです。また、評価者の独断や好みなど数値化の困難な評価基準による昇給や昇格も正当とはいえず、そうした人事は明確な評価基準にもとづいているともいえないでしょう。成果評価であれば、成果をあげた従業員が必ず評価されます。年齢や学歴、勤続年数なども関係ありません。事前に明確な評価基準を設けておけば、それにもとづいて昇給や昇格などが決定できます。その結果、公正な人事評価へとつながるでしょう。明確かつ公正な人事評価は、従業員の納得感にもつながります。
モチベーションが向上しやすい
成果評価の具体的内容は、従業員にとっての指標となります。何をすれば評価や報酬が得られるのかが明確になるためです。目標設定もしやすくなるので、仕事へのモチベーションが向上しやすくなります。また、成果が昇給やボーナスなどに直結するとあらかじめ把握していれば、働く意欲も湧きやすくなるでしょう。もちろん、実際に正当に成果が評価されなければなりません。成果が評価され昇給などにつながると実感できれば、さらにモチベーションを維持する効果も期待できます。
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生産性の向上や効率化が図れる
成果が評価へとつながるのであれば、多くの人は、短時間で大きな成果を上げようと試みます。そのために業務を効率的にこなす工夫をする人も出てくるでしょう。こうした工夫や行動は、生産性の向上にも寄与します。風通しがよくコミュニケーションの活性化が図れている職場であれば、そのような工夫や効率化の方法をチームや部署内で共有可能です。組織全体の生産性や効率が向上するメリットも生まれます。
業績の向上が見込める
成果評価の導入により、成果を求める働き方を重視する従業員は増えるでしょう。能力や意欲のある従業員ほど、成果を求めるようになります。その頑張りが実際に成果へとつながれば、企業全体の業績の向上をもたらします。業績の向上により、さらに成果をあげた従業員へインセンティブを与えたり人事へと反映させたりすることができ、好循環が生まれやすくなる点もメリットです。個人だけではなく、チームに対しての成果評価も取り入れられれば、より業績の向上効果が見込めます。生産性や効率の向上も、やはり業績を押し上げる要因となるでしょう。
適度な競争による活性化が促せる
従業員が成果を求めるようになれば、チームや部署、企業内で競争が生じます。業界や職種にもよりますが、成果を従業員で取り合うような分野であったり、相対評価を導入したりするのであれば、より競争が活発化するでしょう。自分よりも多くの成果をあげた人がいれば、自分の評価が下がりかねないためです。必ず優劣がつくため、競争も激化しかねない点には注意しなければいけません。絶対評価を採用していれば、相対評価よりも競争は緩やかになる傾向があります。企業の規模や産業などによって成果評価の具体的内容には工夫が求められるものの、適切な評価制度の導入により適度な競争が生じやすくなるでしょう。組織内が活性化し、お互いを高め合うような環境も作りやすくなります。
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効果的な人材育成ができる
モチベーションが向上し、適度な競争が生まれれば、従業員の成長にもよい影響をもたらします。また、仮に成果があまり得られない従業員がいたとしても、目標達成までのプロセスや課題などが見出しやすくなるでしょう。こうした課題などは、特に、若い従業員にとっては必要かつ超えなければならない壁となります。壁を越えるための解決策や改善点が見つけられれば、より成長を促せます。この点も、成果という明確な指標が評価の基準となっていることの大きなメリットです。意欲の高い従業員は、自発的な努力もいとわなくなるでしょう。成果が評価へと直結すると理解しているためです。受け身ではなく自ら考え行動する能力が発揮されやすくなり、これも効果的な人材育成へとつながります。
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人件費の無駄が抑えやすくなる
成果評価は、成果をあげた従業員が昇給したりボーナスを受け取ったりする一方で、成果をあげられなかった従業員は、それらを受け取れません。受け取れたとしても、成果をあげた従業員よりも少なくなります。従来の年功序列であれば、年齢や勤続年数により無条件で昇給・昇格させざるをえませんでした。企業の業績が上がらなければ、人件費の負担が増えるだけの状態だったといえます。成果評価の導入により、企業内で人件費の流動化が起こります。成果の低い人から高い人へと給与やボーナスなどが移動するため、コストのかけ方の効率性が高められるでしょう。結果として、無駄な人件費が発生しにくくなり、コストを抑えやすくなります。
成果評価がもたらしかねないデメリット
成果評価はメリットがある一方で、デメリットやリスクをもたらす可能性もあります。ここでは、成果評価がもたらしかねないデメリットについて解説します。
中長期的な視点が欠如しやすい
成果評価は、基準項目ごとに設定目標達成までの期間が異なります。しかし、長くても1年間ほどの期間のうちにあげた成果を評価の対象とするのが一般的です。そのため、中長期的な視点が欠如しやすいデメリットがあります。企業としては、従業員に自身のキャリアを長い目でみながら成長して欲しいと考えるでしょう。そのような思いとは裏腹に、過剰な成果評価制度のもとでは、目の前の成果を追い求める癖がつきかねません。それが成長へとつながり中長期的に企業へと恩恵をもたらせば問題ありませんが、成長よりも成果を過剰に重視する人が増えると、企業にとってもリスクとなりえます。このデメリットは成果評価の内容次第で解消が可能です。成長にも目を向けた人事評価制度の構築を心がけましょう。
協調性の低下が生じる可能性がある
個人の成績や成果のみを評価の対象とする場合、チーム内の協調性が低下する恐れがあります。しばしば、個々の従業員がチームや企業よりも、自身の成績や成果を重視し業務を遂行しようとするためです。そのような人がチーム内に1人でもいると連携が弱まり、企業全体の成長にはつながりにくくなるでしょう。協調性の低下や連携の弱まりは、人間関係にも悪影響を及ぼしかねません。風通しが悪く、コミュニケーションの図れない職場となる可能性も高まります。個人の成果だけではなくチームの成果も評価対象とするなどの工夫により、このリスクの解消を目指しましょう。
一部の部署から不満が噴出しかねない
複数の部署に分かれている企業では、部署ごとに人事評価制度の内容が異なるケースも少なくありません。担う業務や求められる成果が、部署ごとに異なるためです。中には、成果を定量化しにくい業務を中心に担う部署もあるでしょう。あるいは、成果が出るまでの期間が部署ごとに異なるケースもあります。成果が定量化できない業務を担う部署や、成果が出るまでに何年もかかるような部署からは、成果重視の評価制度に対して不満が噴出する可能性があります。同じ企業内でも評価制度をめぐり部署間に軋轢が生じれば、横断的なつながりが希薄になりかねません。連携が取りにくくなることで齟齬が生じ、結果的に企業の成長を妨げるリスクも高まります。成果評価の導入の際は、部署ごとに大きな差が生じないような制度設計が不可欠です。
取り組む業務の取捨選択が進みかねない
部署や役職などにより異なりますが、いずれも成果へとつながる業務ばかりを担っているわけではないでしょう。数値化できない業務も抱えているケースが大半です。しかし、成果評価の導入により、成果に直結する業務のみを選んで行う従業員が増える可能性があります。成果には直接つながらない業務でも、誰かが担わなければなりません。そのような業務の負担が一部の人へと集中してしまえば、同じ部署内やチーム内からも不満が噴出してしまいます。また、取り組む業務の取捨選択が過剰に進むことにより、組織が機能しにくくなるリスクが高まるでしょう。
離職率が高まるリスクが生じる
成果評価は、努力の量や意欲などは基本的に評価の対象とはなりません。そのような具体的な成果とは異なる要素も評価項目として加えることは可能ですが、成果のみが評価対象となる場合、一部の従業員はモチベーションが保てなくなるでしょう。評価制度の内容によっては成果をあげられる従業員が固定化され、成果があげられない人は、意欲を高く持ち努力を重ねても評価が得られないためです。頑張っても評価されず、昇給や昇格はおろかインセンティブも受け取れないのであれば、離職を考えても仕方がありません。
成果をあげられない人は離職しても問題がないと、企業側が考えてしまうのは短絡的でしょう。離職率の高い企業では、採用や育成のコストが高まる傾向がみられます。コストの増加は利益を減らしてしまうため、可能な限り避けたいところです。成果は出せていないけれどもポテンシャルは高いといった、将来性のある人材の流出にもつながります。企業にとってはデメリットが大きいともいえるため、やはり成果評価の制度内容には十分に注意する必要があります。
チャレンジ精神が削がれかねない
目標設定にもよりますが、成果評価の導入により、積極的にチャレンジする従業員が減る可能性があります。あるいは、高い志や成長意欲を抱く従業員も増えにくくなるでしょう。評価を得るために、設定された目標をクリアすることのみを重視してしまうためです。よりよい成果を出すためにチャレンジしても、失敗すれば評価が得られない制度となっていると、チャレンジ精神が削がれかねません。チャレンジ精神の低下は、イノベーションを生みにくくしてしまいます。成果評価の導入直後に成長がみられても、徐々に成長が鈍化する可能性も高まります。企業の長期的な成長も見込めない状況に陥ってしまうかもしれません。
業務が属人化しやすい
自身の成果を最重要視する従業員が増えると、自身の目標達成をおびやかしかねない従業員を敵対視してしまう可能性も出てきます。協調性の低下だけではなく、技術や知識の継承、情報の伝達がうまくいかず、属人的な組織となるリスクが高まるでしょう。特に、若い従業員に技術や知識が伝わらない状態が続くと、企業にとって致命的となりかねません。属人化した業務を担う従業員が辞めてしまえば、途端に業績の悪化へとつながる可能性が高まります。
成果評価を導入する際のポイント
成果評価制度の内容や導入方法によっては、企業や従業員にデメリットをもたらすリスクがあります。ここでは、そうした事態を避けるために、成果評価を導入する際に注意したいポイントやコツを解説します。
自社に合った成果評価制度を構築する
適切な成果評価制度は、企業ごとに異なります。さらにいえば、部署ごとや業務内容ごとでも異なるでしょう。まずは、成果評価の導入が本当に必要であるかどうかの判断が求められます。定量化が困難な業務が多いのであれば、具体的な数値を成果として評価するのが難しい可能性があります。明確な成果や目標達成度が確認できる業務の多い企業でも、相対評価か絶対評価かで、従業員や企業にもたらす影響は大きく変わるでしょう。従業員数によっても、当然ながら適切な評価制度の内容は変化します。成果評価を取り入れる場合には、自社に合った制度の構築を重視しなければいけません。
プロセスも評価基準に加える
従業員が最終的に出した成績や成果を評価の対象とするのが成果評価の基本ですが、それだけでは問題が生じる可能性が高いでしょう。チームワークが乱れたり業務が属人化したり離職率が上がってしまったりしかねません。成果だけではなくプロセスも評価基準として加えることで、それらの問題やリスクの軽減が図れます。プロセスも評価対象となれば、たとえ成果があげられなくてもモチベーションが下がりにくくなります。成長にもつながりやすくなるでしょう。
そもそも、同じ職場で働く人すべてに同じ評価基準を設けるのは適切ではありません。年齢も経験も異なるためです。入社したばかりの従業員と何十年も勤めている従業員を、同じ指標で測るのは公平性に欠けます。成績や成果はもちろん、プロセスに関しても、その人ごとの目標設定が重要です。経験年数や能力、知識などにより従業員をいくつかのカテゴリーやレベルに分類し、それぞれに適切な目標の設定と評価制度の導入が求められます。このような方法は評価制度を複雑にしますが、従業員の不公平感を和らげるためには重要な取り組みとなるでしょう。
ほかの評価制度と組み合わせる
プロセスを評価基準とするほかに、知識や資格、意欲や姿勢なども評価基準として加えましょう。成果のみを評価対象とした制度では、さまざまなリスクが生じかねません。部署や業務ごとに組み合わせる評価制度や評価へと反映させる程度は変える必要があります。導入前に、実際の従業員の業務や成果と照らし合わせながらシミュレーションを行うのもポイントです。特に、複数の評価制度を組み合わせる場合には、シミュレーションと検証が不可欠です。一方で、さまざまな評価制度の組み合わせにより成果評価のよさが失われないよう注意しなければいけません。あくまでも成果を評価基準の軸とし、しかし、それのみに依存しないバランスのよい評価制度の設計と構築が求められます。
従業員への周知を徹底する
成果評価の制度の導入と具体的な内容を、従業員へと周知しましょう。従業員が何も知らない状態では、モチベーションの上げようがありません。透明性の乏しい評価制度は、従業員の不満へとつながります。特に成果評価導入の際には、どのような成績や成果が何につながるのか、あるいは、成果以外の要素はどの程度加味されるのかなどの周知が重要です。周知の徹底により、評価者が主観で評価しておらず、公平公正に評価していると認識してもらわなければいけません。評価制度の内容に変更があった場合は、その都度、変更の旨と具体的な内容について従業員へ伝えましょう。評価制度に対する疑問や不信感を従業員が持たない状態にすることがポイントです。
評価結果の伝達とフィードバックを行う
評価後には、従業員へのフィードバックを行います。事前に目標設定などをしているため、従業員自身もある程度は評価内容を把握しているでしょう。しかし、成果以外にも評価基準の項目を設けている場合には総合的な評価となるため、定性的な点も合わせて評価結果の伝達とフィードバックが求められます。一定の期間内でよかった点や課題、改善点、新たな目標設定なども伝えましょう。フィードバックは、従業員の評価に対する納得感とモチベーション向上につながります。期間の途中で経過の報告やアドバイスを行っても構いません。むしろ、そのような中間的なフィードバックも、多くの従業員のモチベーション向上に寄与する可能性があります。目標達成まで遠い位置にいたとしても、最後までやる抜く意欲も湧きやすいでしょう。
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評価者の教育やサポートも取り入れる
新しい評価制度を取り入れる際に見落とされがちなのが、評価者への教育やサポートです。成果評価は具体的な数値をもとに評価を行うケースが大半です。それでも、定性的な要素も無視はできず、また、人が評価する以上、主観が入るリスクも完全には払拭できません。より多くの従業員が納得するためには、評価制度の構築だけではなく評価者の教育やサポートにも力を入れる必要があります。評価者を複数設けるなどの工夫も重要です。あるいは、評価者をチェックする機能の設置も効果があるでしょう。
まとめ
成果評価はデメリットやリスクも把握したうえでの制度構築と導入が大切
従業員の成果や成績を評価の対象とする成果評価は、モチベーション向上などのメリットをもたらします。一方で、協調性の欠如や業務の属人化など、デメリットやリスクももたらしかねません。成果評価の導入の際にはプロセスも重視したり、ほかの評価制度と組み合わせたりするなどの工夫も必要です。自社に合ったもので従業員も納得の評価制度となれば、成果評価のメリットを享受でき、企業の成長や業績向上へとつながるでしょう。
