「THE MODEL」著者 福田氏に聞く 成長する企業の特徴・共通点-前編-

HR SUCCESS Onlineは、HR領域において先進的な取り組みをされている企業の経営者や人事担当者をゲストにお迎えし、人事・経営に関する課題の解決に役立つ情報をお届けしてまいります。第6回は、複数社の代表を歴任し、現在は海外の急成長サービスの日本進出支援を手がけるジャパン・クラウド・コンサルティングの福田氏をお招きし、これまでの組織運営における採用と組織づくりの秘訣を余すことなく語っていただきます。また全6回のHR SUCCESS Online1stシーズン最終回として、各回の内容を福田氏と一緒に振り返りました。今回は前編として、成長企業に共通する人事戦略や「人」に対する考え方についてまとめたものをお送りします。

福田康隆氏

ジャパン・クラウド・コンピューティング
パートナー
ジャパン・クラウド・コンサルティング
代表取締役社長

2004年セールスフォース・ドットコムに転職。翌年、同社日本法人で専務執行役員兼シニアバイスプレジデントを務めた後、2014年マルケト代表取締役社長として日本法人の設立に関わる。2019年買収により、アドビシステムズ専務執行役員マルケト事業統括に就任。2020年1月より、ジャパン・クラウドのパートナーおよびジャパン・クラウド・コンサルティングの代表取締役社長に就任。著書に『THEMODELマーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス』（翔泳社、2019年）。

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茂野明彦

株式会社ビズリーチ
HRMOS事業部
インサイドセールス部部長

大手インテリア商社を経て、2012年、外資系IT企業に入社。グローバルで初のインサイドセールス（IS）企画トレーニング部門の立ち上げに携わる。2016年、ビズリーチ入社。インサイドセールス部門の立ち上げ、ビジネスマーケティング部部長を経て、現在はHRMOS事業部インサイドセールス部部長を務める。

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すべてが組織のフレームワークに当てはまるわけではない。
最終的に組織を動かすのは「人」

茂野：福田さんといえばやはり「THE MODEL」です。「THE MODEL」は組織のフレームワークのような考え方だと思うのですが、今回は人がテーマということで、フレームワークと人との関係性について、福田さんはどう捉えているのか教えてください。

福田：私自身、昔は軸となる考え方を持っていなかったんですが、ビジネススクールのエグゼクティブプログラムに行ったときに考えがはっきりと変わりました。3カ月程度の集中コースで、前半はずっとケーススタディーばかりに集中的に取り組みました。会社の状態やファイナンスの分析などを含めたいわゆるフレームワークを徹底的に勉強します。それをやり終えると「会社ってこういうふうにみていけばいいんだな」という感覚ができて、「どこでもやっていける」と錯覚してしまうのですが、プログラム後半のケーススタディーではそれではうまくいかないケースばかりを勉強します。人やリーダーシップ、カルチャーをテーマにしたケーススタディーで、「結局、現実世界はフレームワークだけではないんだな」ということを学びました。

その経験が頭の中にずっと残っていて、それは仕事をしながら一度は忘れてしまうんですけど、取り組んでいくなかでいろいろなプロセスを整理していっても、最後に動くのはやっぱり人なんだなと感じています。マネージャーになってから3～4年くらいたったところでその重要性を再認識して、採用やリテンション、キャリアの成長に自分の意識がだんだんと移っていきました。

「成長する企業」に欠かせない要素とは

茂野：日本オラクルに入社後、セールスフォースドットコム（以降、セールスフォース）でマネージャー、専務執行役員兼シニアバイスプレジデントをご経験されて、マルケトでは日本法人の立ち上げをされていた福田さんですが、成長する企業に共通する人事戦略や人に対する考え方などはありましたか？

福田：本イベント第1回の三村真宗さん（株式会社コンカー代表取締役社長）も同じお話をされていましたが、「人に投資する」ことだと思います。私の原体験はオラクルにあると思っていて、今でも当時のオラクルをモデルケースにすることがあります。私が新卒で入った当時、社員が500～600人程度でしたが、日本法人を新たにつくってから5年目で5期生、つまり毎年新卒社員を採っていました。社員500人の時点で同期の新卒社員が88人でした。外資系のベンダーが日本に来て、それくらいの規模で成長することもまれですし、それだけ新卒採用が多いということもまれだと思います。このように、短期間の業績ではなくて、中長期を見据えて将来の核となる文化をつくる新卒社員や若手社員を採用する、中長期で人に投資するというところが、私の原点だと思いました。

セールスフォースの場合、私が退職する頃に新卒採用に注力しはじめましたが、以前から当時の社長と私でアメリカ本社に新卒採用を進めるべきだと提言していました。経験のある人と若手をミックスするということは成長企業に欠かせない要素だと思っています。若い人だけだと勢いはありますが、やはり行き詰まることはありますし、逆に経験者だけだと過去の成功体験に依存しすぎたり、周りがみえなくなったりしてしまう。両者をミックスするということが、成長する会社の共通点だと思います。

会社の成長を見据えて今やるべきことを考えることが社長の役割

茂野：外資系企業は短期業績も重要視されると思うのですが、そのなかで中長期の投資をするというのは大変な意思決定だと思います。どのように意思決定をされたのですか？

福田：マルケトの社長になったときに、私も新卒社員や若手社員をどんどん採用したいと思い、昔のオラクルの社長である佐野（力）さんに「当時あれだけの人数を採用するにあたり、オラクルではどのように本社を説得をしたんですか？」ということを聞いたんです。

すると佐野さんは「当時は海外の業績があまり良くなくて、本社が日本に構っている余裕がなかったから好き勝手にやれた。本当はラッキーだった」とおしゃっていて。ただ、同時に、会社の中長期の成長のため、どこに何を投資するかを考えるべきだということを教わりました。セーブしすぎてもダメ、使いすぎてもダメということです。3カ年、5カ年で計画を立てて、どこに投資をするかという判断をできるのは社長だけです。短期だけではなく中長期での会社の成長を見据えたときに今、何をするべきか考えていくと、それがマーケティング予算なのか営業の人数なのか、あるいは他のことなのかということがみえてきます。限りある予算のなかで何をするべきか考えながら事業を進めると、そこにコミットしようという意識ができる。これは自分が社長という仕事をやらせてもらってはじめて芽生えた感覚でしたね。

採用で重視すべきはスキルや経験だけではなく、会社のコアバリューになじむかどうか

茂野：若い人から経験者まで、いろいろな人がミックスされるわけですが、そうなったときにどのようなカルチャーが生まれるのでしょうか？例えばオラクル、セールスフォース、マルケトのカルチャーに共通点はありますか？

福田：1つ強く感じていることがあります。これはセールスフォースでマネージャーをしていたときに気づいたことです。私もマネージャー経験が浅いときは「優秀な人を採用しよう」「能力を見極めよう」ということをどうしても考えがちでした。ただ、他社で活躍されていて優秀だと思っていても、実際に入社していただくと何か会社にあわない人っていますよね。逆に自社で活躍できなくても、他社では活躍できる人もいます。つまり重要なのは能力ではないということです。もちろん能力も大切ですが、その会社の雰囲気やカルチャーによって、その人の能力を活かすことも殺すこともあります。そういった意味で、3社に限らずグローバルで成功している会社の共通点は、採用するときに候補者の方が会社のコアバリューにフィットするかという部分を重視していることだと思います。

茂野：スキルフィットだけではなく、バリューフィットも重要視されているということでしょうか。

福田：スキルや経験というのは、特に若い人であれば、興味があればいくらでも後から身につけられると思います。私は採用の説明会ではスキルや経験よりもこの会社の仕事に興味があるかが重要であると参加者の方々に伝えています。例えばマルケトであればマーケティングに興味があるかということを話しています。興味があれば絶対に勉強して学べると思いますので、ラーニングの方がスキルや経験よりも大事だという話をしています。

茂野：私もセルフラーニングや学ぶ意思があればいくらでも人は成長できると思っていますが、どうしても業務が忙しいとセルフラーニングのための時間が取れないこともあるかと思います。セルフラーニングを促すような組織やカルチャーのつくり方について何かヒントをお持ちですか？

福田：セルフラーニングと言っていいのか分かりませんが、業務を進めるうえで「こうしろ」と細かく指示をしていくだけでは、成長は促されないと思っています。セルフマネジメントをしたからこの商談を成功させることができた、はじめて目標達成したなどの成功体験を一度つくってあげる方が、メンバーの成長につながります。一般的なセルフラーニングとは違うかもしれませんが、メンバーに「これをやるといいんだ」「これを進めたら次の成功が待っている」という経験をどうすればさせてあげられるかを一番意識しています。

茂野：成功体験を積ませてあげるということですね。

福田：一度でも小さい成功体験を積むと「この方向で間違ってないからもっと進んでいこう」となりますが、最初の成功が生まれるまでが結構大変です。じっと待ちながらある日突然成果が出るということが多いので、そこまでの状況をいかにつくれるかが重要だと思います。

茂野：外資系企業ではシェアリングサクセスという意識があると思います。セルフラーニングによって得た成功をシェアする場があるということは大事だと思いますか？

福田：成功事例、失敗事例の共有もそうですし、マーケティングとインサイドセールスや、インサイドセールスと営業など連携する部門は、お互いに会話がありそうで、実は隣の部門が何をしているのか知らないというケースがありがちだと思います。組織が大きくなってくると、マネージャーが思っている以上にお互いのことを知らないということは多いので、情報を共有する場を提供することが大事です。特に成長企業は人がどんどん増えてくるので、情報を共有する場をつくることはとても重要かと思います。

多様性以上に大切なことは価値観の近さ

茂野：セールスフォース時代とマルケト時代で採用する人の方向性や採用のやり方が変わったということはありますか？

福田：大きく変わったところはそれほどありませんが、自分と大きく違うタイプの人や、自分とはあわないと思う人でも、組織に入ることで何か化学反応が起こるんじゃないかと考え、あえてそういった人を採用しようとした時期があります。マネージャーになって間もない時期は「福田さんって採用する人が同じようなタイプばかりですね」と言われたこともあって、それではダメなのかなと感じていました。よく「多様性が重要」とも言いますよね。ただ、自分が組織をつくっていく立場になったときに、何を大切にするのかという価値観があわないと仕事を進めにくいと感じ、同じ価値観であるというのは大事だなと思いました。個性というのは隠していても出てくるもので、価値観は一緒でもみんな違うタイプというのがありえることを実感したため、マネージャーになって4～5年経ってからは採用の軸があまりブレなくなったと思います。

また、マルケトの代表に就任したときも同じような経験をしました。当時私にはマーケティングの経験がなかったので、マーケティングに強い人を採用しなくてはいけないと最初は思っていましたが、何か引っかかるところがあり、これも当時佐野さんに話を聞きにいきました。そこで佐野さんに言われたのは「多様な人と仕事をするということと、事業を成功させるためにこの人と働きたいということ、どっちが大事なのか」ということです。そのとき私にとって多様性を意識するというのは、周りからどうみられるのか、人の目を意識することだったということに気づき、そこからまた迷いなく自分が一緒に働きたいと思う方、価値観があう方を採用することに集中できるようになりました。

茂野：自分が必要とする人、会社にとって必要な人、自分が一緒に働きたいと思う価値観が同じ人、それはまさにその通りだと思います。一方で、多様性というよりは正しい議論ができるような状態を目指すことが重要で、福田さんに対するイエスマンばかり周りにいてもしょうがないですよね。「福田さん、それは違うんじゃないか」とか「もっとこうしたら良いんじゃないか」と意見をくれる人も必要だと思うのですが、どのような方を採用すればそのような組織をつくれるのでしょうか？

福田：率直さを持った人だと思います。実はこれってかなり難しい問題だと思っていて、本社のCEOが発言すると、それによってすぐに動く方が本社のなかに一定数存在します。しかし、その発言に納得できないなと思って直接CEOに聞いてみると、実はそういうことは意図していなくて周りが勝手に忖度してるだけというパターンが多々あります。自分自身の経験でも、最初は小さい組織でお互いフランクに上下関係なく話しているつもりだったのが、いつの間にか「福田さん、今入ってきている人たちは福田さんに萎縮して話しかけることもできない状態ですよ」という話をされたことがあります。そのようなつもりはないのですが、自分が言ったことやその意図がきちんと伝わっていないという状況に、上からは気づきにくいと思います。そのため、どういう人を採用するかというよりは、どういう人を中間マネジメントにおくかや、自分自身で直接メンバーにコミュニケーションを取ることが重要だと思います。率直さはとても大事ですが、それを最初から面接で判断するのは難しいので、率直な意見を歓迎しているということを常日頃から発信するしかないですね。

茂野：採用においては価値観が近い人、それこそバリューフィットする人を採用するということ。ただ、組織が大きくなってくると階層ができて、そうなったときにトップの言葉が正しく伝わってないのではないか、伝え方が間違っているのではないか、あるいは誰かが忖度しているのではないかということを考えながら、マネジメントの階層を考えて組織をつくる方が重要になってくるということですね。

福田：そうですね。トップの思いが伝わらないという問題は100人くらいの組織でも起こることだと思います。

組織が成長する過程で壁は必ず生まれる。重要なのはその壁をどう乗り越えるか

茂野：ベンチャー企業が30人の壁を越える時に生じる課題や、それに向けて対策すべきことはありますか？

福田：マルケトがちょうどGreat Place To Work®️（「働きがいのある会社」ランキング）で１位になった時に1つ壁があったなと思います。30人以下の時は社員全員がお互いを最高のメンバーとして尊敬しあっていて、採用の最終意思決定者である私に対しても「採用の軸を絶対にぶらさないでください」とよく言われていました。しかし、組織が拡大するにつれて、違うタイプの方もたくさん入ってきます。そして、同じ組織のなかで働いているとどうしても入社時期によって人を違う目線で見てしまいますよね。

たった半年の違いでも、その組織に長くいる人と新しく入ってきた人で二分化してしまうことや、50人から80人へ一気に組織が拡大した場合、80人目に入社した方にとっては拡大前の50人のメンバーを古参社員として見てしまうことも多々あります。こういった問題は必ず起きてしまうということだと思っています。マルケトで組織を拡大する際は、この壁をつくらないために手を打とうと考えていましたが、結局は必ず起きる問題なので事前の対策をしようがないという考えに至りました。その代わり、当たり前のことですが、長くいるメンバーと新しいメンバーのコミュニケーションを絶やさないよう、ワークショップや意見交換の場などをつくることには注力することにしていました。

※各種データや肩書はイベント実施時点のものです

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