目次
ビジネスパーソンの多くは、人事考課（評価）面談を経験したことがあるでしょう。部下だった場合は「本当に正しく評価されているのだろうか」「あらたまって上司と1対1になると目標を言いづらい」などと不満を持った人もいるかもしれません。この記事は効果的な人事考課面談にしていきたい企業担当者に向けて、人事考課面談の目的、やり方、評価項目、成果を高めるポイント、面談で役立つ質問フレーズなどを解説します。
人事考課（評価）面談とは？
人事考課（評価）面談とは、直属の上司やマネジメント層が部下の業績、能力などを評価するために行う面談です。人事考課面談の結果は、給与や昇進、今後の人材育成の判断材料となります。したがって、人事考課面談は継続的に従業員を雇用しているすべての企業で必須であり、年1回または半年に1回程度実施されるのが一般的です。
Excelやスプレッドシートでの評価による手間のかかるプロセスは
評価基準の不明確さや納得感の低下など従業員の不満を生む原因になります。
「HRMOS」導入により課題を改善した実績多数！
人事考課（評価）面談の評価項目
人事考課面談の前には、企業や部署ごとに「評価シート」を作成しておくのが基本です。評価に偏りや抜けが生じないように、業務遂行能力やコミュニケーション能力といった評価項目をまとめた評価シートを作成します。この評価シートの内容は、大きく分けると、成果評価（業績評価）、能力評価、情意評価の3項目になります。
＜関連記事＞
・人事評価の項目とは？サンプルや評価項目の例、評価基準なども解説
・人事考課を改善するメリット・方法・手順を解説！人事評価と何が違う？
成果評価（業績評価）
成果評価（業績評価）とは、従業員の成果や、業績への貢献度を評価する項目です。具体的には、売り上げや顧客獲得数などの定量的なデータが挙げられます。また、納品した成果物や完了したプロジェクトなど、目に見える成果も成果評価に含まれます。このように成果評価は具体性があるため、シンプルに判断しやすいのが特徴です。上司と部下の意見も一致しやすいといえるでしょう。逆に考えると、考課者の主観が混じりやすいような項目は、成果評価としてふさわしくありません。
成果評価は給与や昇給を決めるうえで、大きなウエートを占めます。成果に応じて報酬を支払うのが雇用関係のベースですので、成果評価は人事考課に対する従業員の公平感、納得感を高めるうえでもとても重要です。
能力評価
能力評価とは、従業員が持っている知識や技能を評価する項目です。例えば、プログラミング技術や語学力、接客品質の高さなどが評価対象です。この際、日商簿記検定やTOEICなどの資格取得を含める場合もあります。また、能力評価では業務に求められる専門スキルのほか、コミュニケーション能力や論理的思考力など、汎用的な能力も対象です。ただし、能力評価の際に気を付けておきたいのは、あくまで業務にかかわるスキルに限定する点です。例えば、業務に英語を使わないなら、英語力がいくら高くても能力評価の対象にはなりません。
また、職種によって能力評価の観点が変わってくることにも注意しておきましょう。例えばマネジメント層ならば、リーダーシップやスケジュール管理能力などが重視されます。一方、技術職なら、専門的な技能のほうが大切になるでしょう。したがって、仮に能力評価が企業で全く同じものであるなら、おそらく不公平感が生まれるでしょう。部署や職種に応じた能力評価が必要です。
情意評価
情意評価とは、従業員の勤務態度や、企業の一員としての適性などを評価する項目です。例えば、勤務態度を規律性、責任性、協調性などの項目に分けて5段階評価するなど。また、自社が求める人物像を定義したうえで、その人物像の仕事に対するマインドや、行動原則などに近いか評価します。情意評価は従業員の感情や意志など、あいまいな要素を扱うため、主観的な評価が混入しやすい点に注意しましょう。例えば几帳面な性格の考課者であれば、机が少しちらかっているだけで規律性が低いと評価してしまうかもしれません。こうした面もあって、情意評価のウエートを低くしている企業も多くあります。
hrmos.co人事考課（評価）面談の目的
人事考課面談の直接的な目的は、従業員の給与や昇進などの判断材料とするためです。しかし、人事考課面談には人材育成やマネジメントの見直しなどの役割もあります。それぞれの目的について解説します。
＜関連記事＞
・人材マネジメントとは？目的、フレームワーク、成功事例も簡単に解説
・人材育成のポイントとは？考え方や指導のコツを紹介
部下の給与・昇進を決めるため
人事考課面談を実施する1つ目の目的は、部下の給与や昇進を決めるためです。企業への貢献が多ければ給与アップや昇進につながります。逆に、企業に損害を与えたり、期待したよりも働きが少なかったりした場合、待遇が下がることもありえます。いずれにしても、給与や昇進は従業員にとって大きな関心事です。このため、一定のルールと手順に沿って定期的に実施される人事考課面談によって、できるかぎり公平で従業員の努力をくみ取れる評価を目指さなければなりません。
部下の人材育成のため
人事考課面談は部下の人材育成にも役立てられます。人事考課シートの作成および面談によって、従業員のスキルを把握できるようになるからです。人事考課面談の際に今後の目標を設定したり、目標達成度に応じた課題を設定したりするなどして、成長のきっかけを与えることができます。また、上司と部下で考え方に違いが生じている場合も、人事考課面談がよい話し合いの場となります。
マネジメントの改善
人事考課は本来部下の評価ですが、マネジメント層の成績表のようにも活用できます。例えば、部下が目標を達成できていないなら、「無理な目標を与えてしまったのではないか」「業務のなかで部下の強みを生かせていないのではないか」など、反省材料をみつけられます。人事考課者となるマネジメント層には、複数の部下の情報が集まります。個人のプライバシーには十分注意する必要がありますが、従業員の個性や希望が生きるように仕事を振り分けられるようにもなるでしょう。また、多くの従業員のパフォーマンスが下がっている場合は、組織単位で何か問題が起きていないか、見直すきっかけにできます。
「こんなスキルを持った人が自社にいたの？」
人事データの可視化の仕組みが、従業員のスキルや経験の把握の問題を解決！
人事考課（評価）面談のやり方・進め方
ここでは人事考課面談のやり方を、考課者側の視点で5つのステップに分けて解説します。人事考課面談をミーティングの一種と考えてしまう人もいますが、人事考課面談に特有の手順もありますので、概要を知っておきましょう。
1.スケジュール調整
はじめに従業員と話し合って、人事考課面談をする日時と場所をセッティングします。ここで大切なポイントは、「部下に時間を取ってもらう」というスタンスです。なるべく部下が落ち着いて面談できる日時を選ぶとよいでしょう。上司のなかには「部下のために時間を取ってやっている」という態度で臨む人もいますが、これでは部下が畏縮してしまいます。結果として、自由で活発な発言ができにくくなったり、部下の自己評価が実際よりも低くなってしまったりしかねません。
面談場所にも配慮が必要です。プライバシーに関する内容や、同僚に対する不満などが出る可能性があるため、話がもれない個室を準備しましょう。社内に場所がなく外に出る場合も、にぎやかなカフェやオープンスペースは避けて、静かに話し合える場所を選びます。
2.面談開始・アイスブレイク
面談を開始したら、はじめにアイスブレイクの時間を取るのがよいとされています。特に上司と部下の関係性が薄い場合や、上下関係が厳しいような場合は、部下の緊張をほぐす時間が大切です。近況を尋ねたり時事ネタを話したりするなど、臨機応変に対応しましょう。はじめて人事考課面談に臨む部下の場合は、概要や目的について簡潔に説明しておきます。
3.被評価者に自己評価を伝えてもらう
評価結果については、まず部下の自己評価を聞くのが基本です。先に上司の評価を伝えてしまうと、その内容に合わせて自分の評価や意見を変えてしまう恐れがあるためです。なるべく率直なところを知りたいため、先に部下の自己評価を聞きましょう。
＜関連記事＞
・自己評価とは？高い人、低い人の特徴と自己評価を行う重要性を解説
4.評価者がフィードバックする
次に上司の評価を部下に伝えます。とはいっても、必ずしもすべてをオープンにする必要はありません。課題の共有や改善案の検討などにつながる内容を選びましょう。例えば、キャリア形成の進捗度について、自分と評価が違う場合に「自分としてはもっとできたはずだと思っている」などと伝えます。お互いの評価のギャップを埋めて、より妥当な見解に至るのが目的です。この際、考課者が見落としていた事実や見方があれば、柔軟に見直しも考えます。
5.課題の共有・改善案の検討
部下と上司の評価の意見交換やすり合わせが終わったら、次に今後の活動について話し合います。現在、どのような課題があるのか、それについてどのような取り組みをするべきか話し合います。この際、すでに上司側に課題認識や改善案があったとしても、なるべく部下の自主性、気付きを引き出すようにするのがポイントです。例えば、上司が業務の対応範囲を増やしてほしいと考えており、そのためには資格取得のための研修を受けるべきだと考えていたとしましょう。しかし、このような場合も、まず部下がどのような問題意識を持っているか、どうしていくべきだと考えているかを聞き取るのが基本です。今後の方針がまとまったら、次回面談用の目標として設定します。併せて目標達成までの計画を、必要に応じて後日提出してもらいます。
人事考課（評価）面談の成果を高めるポイント
人事考課面談は年1～2回程度の貴重な機会です。実施するなら効果的な面談を目指しましょう。ここでは人事考課面談の成果を高めるポイントとして、目的の共有、聞く姿勢の重要性、PDCAサイクルを回す意識の3つを紹介します。
人事考課（評価）面談の目的を伝える
人事考課（評価）面談の目的をしっかり共有しておきましょう。特に新卒社員や中途採用のなかには、目的をよく理解していない人もいます。このような人のなかには、人事考課面談を「仕事上の悩みについて上司と相談する場」などと考えている人もいるかもしれません。丁寧な説明を心がけましょう。また、評価シートや評価基準が変わった際も、なぜ変更したのか、どのような影響が出るのかなどを対象者全員にアナウンスします。
部下の話を聞く姿勢を保つ
面談においては、まず部下の話に耳を傾けるのが基本です。先にも述べたように、部下の自己評価をまず聞いてから、上司の評価を伝えます。また、課題認識や改善策についても、部下の意見を優先してヒアリングします。部下が、独断的に評価を決められたと思ったり、今後の目標を一方的に押し付けられたと感じたりすれば、モチベーションは下がってしまうでしょう。人材育成の観点では、部下のやる気と主体性を引き出すことが、成果を上げるために重要です。具体的な方法、テクニックについては後ほど解説します。
PDCAサイクルを回すことを意識する
人事考課面談は単発の施策ではなく、継続して改善サイクルを回すことが重要です。売り上げや成約数など絶対的な評価基準を設けるケースもあるでしょうが、プロセスを踏まえた相対的な評価をするスタンスも大切です。適切な評価をすれば、従業員が納得感や公平感を得やすくなります。具体的な方法としては、今回の評価をするにあたって、前回の振り返りから入るとよいでしょう。「前回の売り上げは○○だったが、今期はすでにクリアしている」「前回の目標を達成できてすばらしい」など、評価に連続性を持たせます。連続性を持たせるには、人事考課面談で今後の目標を具体的に決めておくことが必要です。PDCAサイクルを回すことを意識しながら、有意義な面談にしていきましょう。
人事考課（評価）面談で発生しやすい問題と対処法
人事考課面談が形式化してしまっている企業は珍しくありません。なぜ、このような結果になってしまうのでしょうか。ここでは人事考課（評価）面談でよくある問題とその対処法を紹介します。
十分な時間を確保できていない
人事考課面談は、1人あたり30分～1時間程度の時間が必要とされています。しかし、十分な時間を確保できていない企業もあります。理由としては、上司または部下の仕事が忙しくて、無理にスケジュールを押し込んだような場合です。このようなやり方では、隙間時間のやっつけ仕事のような形で面談が終わってしまいかねません。面談期間に余裕を持っておくなどして、互いに落ち着いて話し合える時間をみつけるとよいでしょう。
もう1つの原因は、考課者側の準備不足です。人事考課面談は評価のすり合わせや、課題の抽出、目標の設定など話し合うべき内容は多いです。このため考課者がテーマやトピックを絞っておかないと、限られた時間内で実りのある話し合いにできません。事前の準備をしっかりしておきましょう。今後の人事育成がスムーズになり、部下の成長スピードが上がると考えれば、労力を割く価値は十分にあります。
信頼関係が構築できていない
上司と部下の信頼関係が構築できず、形式的な面談で終わってしまうのもよくあるケースです。例えば、上司が担当する部下の数が多く普段の会話が少ない場合や、人間的にそりが合わないようなケースが挙げられます。上司と部下の信頼関係を築きやすくする施策として、上司と部下が1対1で面談する「1on1ミーティング」を取り入れる企業が増えています。普段から仕事の状況や課題を共有しておけば、人事考課面談の話し合いの質を高められるでしょう。近年はテレワーク普及によってコミュニケーション不足になったことから、1on1ミーティングを導入した企業もあります。
＜関連記事＞
・1on1の目的を明確にして成果を上げる-oViceの事例から学ぶ1on1-
・1on1ミーティングを成功させるポイント-代表的な11のテーマをご紹介-
評価される側が評価の公平性に不満を持つ
従業員が人事考課の公平性に疑いを持っていると、面談でも警戒心が出て率直な意見交換ができなくなります。原因として多いのは、上司や人事担当者の判断だけでは、評価に偏りが出ているのではないかと疑われることです。人事考課面談では一定のルールや手順がありますが、考課者が主観的に判断する要素をゼロにはできません。特に定量的な評価がむずかしい職種、職位の場合、主観的な判断が大きくなるでしょう。
この問題の対策としてよく導入されるのは、「360度評価」です。360度評価は、上司のほかに、従業員の同僚や部下などにも意見も聞いて、評価に反映させる手法です。多くの人の意見を聞くことで、上司が自分の評価の偏りに気付ける場合があります。また、上司の目が届かなかった活動内容を知ることで、部下の新たな面を発見できる場合もあるでしょう。そのほか、職種や職位に合った評価基準を持った評価制度に見直す方法もあります。しかし、自社のみでは問題に気付きにくいことも多いため、人事領域の支援サービスをしている業者を活用するのもよい方法です。
＜関連記事＞
・360度評価とは？項目例、目的、メリット・デメリットを解説
人事考課（評価）面談と報酬が連動していない
人事考課面談での評価と報酬が連動できておらず、従業員のモチベーションが下がってしまうケースがあります。例えば、人事考課面談で上司から高い評価を受けたにもかかわらず、給与アップや昇進がなく、仕事の内容も変わらないといったケースです。こうしたケースは人事考課の制度設計に課題があるのかもしれません。つまり、人事考課の基準と等級制度や賞与・インセンティブなどの報酬制度がバラバラに考えられているため、従業員に納得感のある人事考課ができていないわけです。必然的に人事考課面談も重要度が低い取り組みとみなされてしまい、真剣に取り組まれなくなってしまいます。
人事考課（評価）面談で上司・人事担当者が活用したいフレーズ
人事考課面談に特有のコミュニケーション方法があります。業務連絡や指示命令とは全く違ったアプローチが必要だと考えておくとよいでしょう。人事考課面談のコミュニケーション手法を学ぶには、具体例を知るのが近道です。ここでは人事考課面談でよく利用する「質問フレーズ」「共感フレーズ」「承認フレーズ」を紹介します。
質問フレーズ
人事考課面談では、イエス・ノーで答えを要求する会話は避け、質問形式を多用します。具体的には「なぜ目標を達成できなかったと思いますか」「リーダーシップを高めるために、必要なことは何だと思いますか」などと問います。質問フレーズを使うのは、部下に自分で答えに気付いてもらうためです。また、部下の希望や本音を引き出すためです。自分の口から意見を言えば、人事考課面談に対する納得感が高まります。また、主体性や責任感を持って、今後の仕事に取り組んでいけるようになります。
共感フレーズ
質問フレーズを多用すると、部下が答えに詰まってしまう場合もあります。また、上司の評価を伝えた際に、不満を持っている様子に出会う場面も少なくありません。このようなときに上手に活用したいのが共感フレーズです。「一緒に課題を考えてみましょう」「確かにあの仕事は大変だったね」など、上司が部下に寄り添う姿勢をみせます。共感フレーズは上司と部下の信頼関係を築くために役立ちます。
承認フレーズ
評価している内容は、口に出してはっきり伝えましょう。「この結果は、日頃の努力が実を結んだものだ」「正直、この時期にここまでできるとは思っていなかった」などと、承認フレーズを積極的に使います。承認フレーズによって部下は満足感や自信を持ち、コミュニケーションが活性化していきます。上司の評価を伝える際にも、まずはポジティブな面から入ります。そのうえで「もっと伸びしろがある」「ここの部分は改善したほうがよい」など、課題や問題点を伝えるとよいでしょう。
上司・人事担当者が気をつけるべき心理バイアス
人事考課面談は人対人の取り組みですので、心理的なバイアスが生ずる場面が少なくありません。バイアスが強くなれば、考課者への不信感、ひいては人事考課全体への不信感につながるでしょう。適切な人材育成やマネジメントにも、つなげられなくなってしまいます。そこで、ここでは人事考課面談で出やすい心理バイアスとして「ハロー効果」「近接誤差」「寛大化・厳格化傾向」「中心化効果」を取り上げます。
心理バイアスに対処するには、人間にはバイアスが起こる傾向があると知っておくことが有効です。評価の際に先入観、思い込みが起きていないか、常に疑ってかかります。また、なるべく数字やファクトに基づいて判断することや、評価理由を論理的に説明できるか確かめてみることも重要です。
ハロー効果
ハロー効果とは、目立った特徴の印象によって、他の認知がゆがめられるバイアスです。光背効果、後光効果とも呼ばれます。ハロー効果には、ポジティブ・ハロー効果とネガティブ・ハロー効果の2種類があります。ポジティブ・ハロー効果は、例えば、新卒社員の人事考課面談にあたって、「この人は有名大学を卒業しているから優秀に違いない」などと考えて、他の項目の評価が高くなってしまう現象です。反対にネガティブ・ハロー効果は、「服装がルーズなので、仕事もいい加減だろう」などと、悪い印象を引きずってしまう現象です。
＜関連記事＞ハロー効果とは？類似した現象との違いや例を含めてわかりやすく解説
近接誤差
近接誤差とは、直近の出来事のほうが、昔の出来事よりも重要に感じられるバイアスです。例えば、同じ1件の商談成立でも直近の案件のほうが、評価に反映されやすくなります。同様に直近のミスのほうが、昔のミスよりも過大に感じられてしまいます。人事考課面談においては、面談で話題になった内容にクローズアップしてしまう場合もあるでしょう。その場の印象に惑わされないためにも、考課者は評価対象期間の仕事内容を前もって振り返っておくことが大切です。
寛大化・厳格化傾向
寛大化傾向とは、全体的に評価が甘くなってしまう傾向です。逆に厳格化傾向とは全体的に評価が厳しくなってしまう傾向です。寛大化・厳格化傾向は、考課者の感情によって引き起こされる傾向があります。例えば、飲み仲間でもある部下の評価が、全体的に甘くなってしまうようなケースです。逆に人間関係がうまくいっていない部下に対しては、悪いところばかりが目に付く場合もあるでしょう。寛大化・厳格化傾向は、自分の感情をみつめる習慣がないと、なかなか自分で気付けません。しかも、全体的に評価が変わるため、トータルスコアに大きな差が出てしまいます。
中心化効果
中心化効果とは評価が中央値に集まるバイアスです。例えば、1～5段階評価なら、3の「どちらでもない」にばかりチェックがつくような現象です。中心化効果を引き起こす場合は、部下に優劣をつけたくないという心理が働くケース、人事考課に自信がなく事なかれ的な評価になるケース、人事考課の基準が不明確であるケースなど、さまざまなパターンがあります。いずれにしても、中心化効果で人事考課面談をしてしまうと、評価が画一的なものになってしまいます。その結果、「あいつよりも成果を出したのに給料が変わらない」などと、不公平感を持つ従業員が増える可能性が高くなります。
まとめ
上司と部下のコミュニケーションを活性化して人事考課面談の評価や目標設定の精度を高めよう
人事考課面談ではマネジメント層が部下の成果、能力、勤務態度などを評価します。納得度の高い面談は、従業員のモチベーションを高めます。また、上司と部下で課題や目標を共有することで、従業員の成長スピードも上げていけます。とはいえ、人が人を評価するプロセスでは、意見の違いや誤解がつきものです。人事考課面談に適した手順やコミュニケーション手法などの活用によって、実施効果を高めていきましょう。
