目次
テクノロジーの進化、グローバル競争の激化、柔軟な働き方への対応など、企業を取り巻く環境は日々大きく変化しています。
このような時代には、変化を先読みして組織を柔軟に変えていく変革力が求められています。ダイナミック・ケイパビリティは、企業が環境の変化に応じて、持続的に成長していくための重要な概念です。
この記事では、その基本的な考え方や背景に加え、人事部門としてどのように実践に結びつけていくかを紹介します。
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ダイナミック・ケイパビリティとは
企業経営論における学術用語である、ダイナミック・ケイパビリティの意味を解説します。
ダイナミック・ケイパビリティの意味
ダイナミック・ケイパビリティとは、企業が急速な環境変化に柔軟に対応し、自らを変革する能力を指します。カリフォルニア大学バークレー校ハース・ビジネススクール教授のデイヴィッド・J・ティースにより1997年に提唱された後、2020年版ものづくり白書で紹介されて注目されました。
経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報など）を柔軟に再構成・再配置し、環境に応じたビジネスモデルやプロセスを生み出す力ともいえ、VUCA（ブーカ：Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguityの頭文字）と呼ばれる不確実な時代において、企業の持続的成長に不可欠な戦略概念とされています。
オーディナリー・ケイパビリティとの違い
企業のケイパビリティ（固有の能力）は、通常の能力であるオーディナリー・ケイパビリティと、企業変革力であるダイナミック・ケイパビリティに分けられます。
オーディナリー・ケイパビリティは、既存の業務を効率的に遂行する能力であり、ベストプラクティスに基づいて「ものごとを正しく行う力」を意味します。
一方、ダイナミック・ケイパビリティは環境変化を踏まえ、必要な変革を実行する「正しいことを行う力」と定義され、企業の柔軟性を左右するものです。
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ダイナミック・ケイパビリティの理論的背景
戦略経営論では、競争戦略論や資源ベース論などが提唱されてきましたが、それぞれに限界があると指摘され、新たに注目されるようになったのがダイナミック・ケイパビリティの概念です。
競争戦略論の限界
1980年代にハーバード大学のマイケル・ポーターが提唱した競争戦略論は「産業構造や業界の状況といった外部要因が、企業の戦略行動を決定する」という経営戦略論でした。
競争戦略論では、企業が属する産業構造や市場の魅力度が、業績の優劣を左右するとされていました。
しかし、同一業界内でも企業間の戦略行動や収益率に差が見られることから、この理論の限界が指摘されました。
資源ベース論からの発展
資源ベース論とは「企業固有の資源こそが競争力の源泉である」と考える議論で、競争戦略論の問題が指摘された中で登場した考え方です。
自社の強みである固有の資源、すなわちコアコンピタンスが、企業競争力の源泉であるという主張でした。
しかし、企業の強みである固有の資源も、外部変化に不適合なものとなれば、弱点となるおそれもあると指摘されています。
これらの競争戦略論と資源ベース論の限界を補完する形で登場したのが、「ダイナミック・ケイパビリティ論」です。
ダイナミック・ケイパビリティは、企業の外部環境の激しい変化に適応しながら、自社の固有の資源を生かすために再構築し、自己変革をする能力です。
不確実性の高まる現代で、ダイナミック・ケイパビリティ論は注目を集めました。
自社の強みともいえるコアコンピタンスについては、こちらの記事で詳しく解説しています。
＜関連記事＞コアコンピタンスとは？定義や意味、似た用語との違い、事例を分析
ダイナミック・ケイパビリティを構成する3つの要素
ダイナミック・ケイパビリティの提唱者であるデイビッド・ティースによると、これを「正しいことを行う能力」と表現しています。
さらに、この能力は3つの要素に分けられます。
感知（Sensing）：変化を察知する能力
「感知」とは、外部環境の変化や将来の脅威・機会をいち早く察知する力です。
市場動向や技術革新、顧客ニーズの変化に敏感に反応し、企業が戦略の見直しや新たな機会の発見につなげる出発点となります。感知をするためには、データ分析や現場の声を拾う体制が鍵を握ります。
捕捉（Seizing）：機会を捉える能力
「捕捉」は、感知した変化に基づき、適切な戦略を選択して行動に移す能力です。
新市場への参入やM&A、技術の応用などを通じて、既存の経営資源を再編し、競争優位を実現します。捕捉能力を高めるには、リスクを取る意思決定力と機動力が求められます。
変容（Transforming）：組織を刷新する能力
「変容」は、企業内部の体制や文化を抜本的に見直し、継続的な競争力を確保する力です。
組織構造、人材配置、ビジネスモデルを大胆に刷新することで、外部環境とのズレを解消し、進化する企業を実現します。
ダイナミック・ケイパビリティの中でも、企業が保有する資産や能力を最適に組み替える「オーケストレーション（資源の編成力）」は、最も中心的な役割を担います。人事領域でいえば、社内の人材を見える化して、市場に適した配置転換を行うことが重要です。
適材適所の人材配置によって企業の競争力を高めるためには、社内版ビズリーチのような専用のシステムを活用することも有用でしょう。
「社内版ビズリーチ」は、企業の人材情報から社員のこれまでの経歴や得意分野を自動で要約し、AIが社内ポジションに適した従業員を一覧化します。
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ダイナミック・ケイパビリティが求められる背景
ダイナミック・ケイパビリティが重要視される背景には、VUCA時代ならではの将来予測が困難な急激な時代の変化が影響しています。
企業がさらされている変化について解説します。
急速な技術革新とデジタル変革
AIやIoTなどの技術革新により、業界の構造や顧客体験が急速に変化しています。
企業はデジタル技術による急速な変化に対応し、新たな価値を生み出す能力を問われているのが現状です。
企業自らがDX（デジタルトランスフォーメーション）に取り組み、さまざまな技術革新を積極的に取り入れることで、企業の変革力を強化し、持続的な競争力を確保していくことが求められます。
グローバル競争の激化
グローバル化の進展により、競争相手は世界中に広がりました。
従来の成功モデルはすぐに模倣されるため、環境変化に即応し、自社の強みを再定義する力が求められています。
柔軟に戦略を転換し、企業を変革する力が国際競争での生存条件となったため、ダイナミック・ケイパビリティが重要になったと考えられています。
働き方改革の推進
テレワークや副業の普及など、働き方改革はコロナ禍を契機に加速し、その流れは今後も継続していくと考えられます。
例えば、在宅でも高い成果を上げられる優秀な人材は、働く場所を自由に選択しながら自律的にキャリアを選ぶ動きが見られます。
また、年次有給休暇の取得促進や、性別を問わず育児・介護と仕事の両立を試みるなど、働く人の価値観は日々変化を続けています。
こうした環境変化に対応し、優秀な人材を惹きつけ続けるためには、柔軟な制度設計と組織運営が求められるでしょう。
ダイナミック・ケイパビリティを高め、変化に応じて人事制度や働き方を見直すことが、人材確保と組織の持続的成長の鍵になります。
顧客ニーズの多様化と変化
顧客の価値観や購買行動も多様化・複雑化しています。
商品・サービスを一方的に提供するのではなく、変化するニーズを的確に捉え、柔軟に対応する体制の整備が求められています。
顧客ニーズの多様化により、一辺倒の営業やマーケティング手法が通用しなくなってきたからこそ、企業変革力が必要になったのです。
予測不可能な社会変化への対応
パンデミックや自然災害、地政学リスクなど、社会変化の予測が困難な日々が続いています。
こうした状況下では、効率性よりも柔軟性が重要視され、社会の変化に合わせて経営の在り方を変革しなければなりません。
変化を前提とした経営体制、すなわちダイナミック・ケイパビリティの有無が、企業の明暗を分ける要素となっています。
ダイナミック・ケイパビリティの事例
ここでは、ダイナミック・ケイパビリティを実践してきた企業の具体例を紹介します。
PlayStation（ソニー・インタラクティブエンタテインメント）
「PlayStation」の開発時、ソニー・インタラクティブエンタテインメント社は、ゲーム業界の変化をいち早く察知し、家庭用ゲーム機市場に参入しました。
その際、ソフト会社や販売店を巻き込んだビジネス・エコシステムを構築したことは、まさにダイナミック・ケイパビリティの好事例といえます。
これは「共特化の原理」に基づく資源の再構成であり、環境変化への鋭敏な感知、機会の捕捉、資源の再編という一連の自己変容によって、競合他社に劣らない市場での存在感を確立しました。
iPhone・iPodなどの製品開発（Apple Inc.）
Apple Inc.は2000年代に「iPod」や「iPhone」などの革新的な製品を次々と投入し、変化する市場の機会を素早く捉えました。
その背景には、自社開発に加え、買収や提携を通じて他社技術を柔軟に取り込む高い「捕捉力」がありました。
また、製品特長を的確に伝えるため、自ら販売機能を構築し、直営店という形で流通チャネルも「再構成」したのも特徴です。
販売まで垂直統合する姿勢は、環境変化に応じて自社の資源や組織を再構成する、ダイナミック・ケイパビリティの実践といえるでしょう。
技術資産を生かした多角化経営（富士フイルム株式会社）
富士フイルム株式会社は、写真フィルム市場の急激な縮小という本業喪失の危機に際し、過去の技術資産を棚卸しし、医療・化粧品・再生医療などの成長分野へ事業を大胆に転換しました。
技術の再構成によって新たな価値を創出するこの動きは、共特化の原理に基づいたダイナミック・ケイパビリティの好例です。
特に注目すべきは、長年蓄積してきた人材・ノウハウ・研究体制を、変化に応じて柔軟に再配置した点です。
研究開発部門を横断的に再編し、M&Aも活用して技術と組織をつなぎ直すことで、既存資産を最大限に活用し、変化への対応力と競争優位性の両立を果たしています。
ダイナミック・ケイパビリティを高める方法
ダイナミック・ケイパビリティを高めるには、過去の成功体験に固執せず、変革を受け入れる経営者の姿勢や、組織を自由に変化させる取り組みが重要です。
競争の激しい時代において成果を上げるために、ダイナミック・ケイパビリティをどのように高めていくべきかを解説します。
経営者の役割と意識改革
ダイナミック・ケイパビリティの根幹には、経営者自身の「変革を恐れない姿勢」がある、と経済産業省も指摘しています。
従来の「ものごとを正しく行う力（オーディナリー・ケイパビリティ）」から、「正しいことを行う（ダイナミック・ケイパビリティ）」への発想の転換が求められているのです。
経営者は、既存の成功体験や資産に固執せず環境の変化を先読みして、資源の再構成や新規事業への挑戦に対して、果断な意思決定を行う姿勢が求められます。
人事部門としては、トップマネジメントの意思と連動したタレントマネジメントや、後継者育成の設計が不可欠といえます。
組織の柔軟性を高める取り組み
環境変化に対応できるか否かは、組織の「柔軟性」に大きく左右されます。
経済産業省の2020年度版製造基盤白書（ものづくり白書）でも、「職務権限があいまいで、配置転換がしやすい組織構造」が、ダイナミック・ケイパビリティの発揮に有効であることが示されています。
大手企業にありがちな「堅固な組織」から、目的志向で人材をアサインできる「柔軟な組織」への移行が求められています。
人事部門は、ジョブローテーションやプロジェクトベースの人材配置、副業制度などを通じて、職務の境界をあいまいにし、環境変化にしなやかに対応できる組織づくりへとつなげていくことが求められます。
DXの推進
デジタル技術は、業務効率化にとどまらず、企業の変革力そのものを底上げします。
ティースの定義によれば「感知（Sensing）」「捕捉（Seizing）」「変容（Transforming）」のすべてにおいて、デジタルは大きな効果をもたらします。
例えば、AIやIoTを活用したデータ分析は、市場や顧客ニーズの変化をいち早く察知する「感知力」を強化します。また、DXによる柔軟な事業構造の構築は、新たな価値の創出である「変容」を可能にするのです。
人事部門においても、タレントマネジメントシステムの導入や人材データの可視化は、人材戦略の柔軟性を高め、変化に強い組織づくりを支える土台となります。
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ダイナミック・ケイパビリティを実現する人事施策
ここでは、ダイナミック・ケイパビリティを組織に根付かせるために、人事部門が担うべき具体的な施策を紹介します。
＜関連記事＞人事が企業の成長を決める―ダイナミック・ケイパビリティを活用した人材戦略
多様な人材の採用と育成
多様な価値観やスキルを持つ人材の採用・育成は、変化への対応力を高めるうえで非常に重要です。
異なるバックグラウンドを持つ人材がチームに加わることで、新しい発想が生まれやすくなるでしょう。
人事部門は、採用方針の見直しや、最適な個別育成プランの設計を通じて、ダイナミックな組織能力の基盤をつくる役割を担います。
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新しいアイデアへの挑戦を評価する仕組み
環境変化に先んじて動ける組織には、従業員が挑戦することをためらわない文化があります。
そのためには、結果だけでなく「挑戦そのもの」を評価する仕組みが必要です。
失敗を咎めるのではなく、学習の糧として前向きに受け止める制度設計になるよう、事業の成長と連動した評価制度の見直しが欠かせません。
人事は、心理的安全性の高い環境づくりと、挑戦に対する評価指標を整えることも重要です。
＜関連記事＞人事評価制度とは？意味・導入の目的・注意点など徹底解説！
学習の機会の提供
ダイナミック・ケイパビリティを育むには、従業員一人一人の学習意欲と成長が欠かせません。
定期的な研修やリスキリングに加え、オンライン学習プラットフォームの提供など、個人主導の学びを支援する施策が重要となるでしょう。
人事部門は、学びの機会を常に開かれた状態にしておくことで、変化に対応できる人材が育つよう、環境の整備を継続的に行うことが求められます。
人材配置の最適化
変化する戦略や市場ニーズに応じて、柔軟に人材を配置し直すことが、組織の進化には不可欠です。
社内公募制度やタレントマネジメントシステムを活用することで、内部労働市場の活用がスムーズになり、従業員の意欲やスキルに即した最適な配置が可能になるでしょう。
人事担当者には、個々の能力とキャリア志向を可視化・活用し、人的資源の最適活用に向けた司令塔として、人事が積極的に関与する姿勢が重要です。
【事例付き】タレントマネジメントとは？目的、システム導入や比較・活用方法
ダイナミック・ケイパビリティの課題と今後の展望
ダイナミック・ケイパビリティは、VUCA時代を生き抜くために重要な力である一方で、課題視すべき点もあります。
ここでは、その限界と今後の可能性について考察します。
理論の限界と可能性
過去に提唱された競争戦略論や資産ベース論のように、どの理論にも限界があります。
理論はあくまでも前提や指針に過ぎず、現場の実践とは乖離する場合も少なくありません。生身の人間が事業を営んでいる以上、教科書通りにことが進まない場合は多分にあるはずです。
あくまでも理論は参考にしつつ、目の前で対峙している従業員や顧客の声に真摯に耳を傾け、人間がコントロールできない自然環境などの外部要因と向き合うことが重要です。
中小企業への適用可能性
ダイナミック・ケイパビリティは、大企業だけでなく中小企業にこそ重要です。
中小企業は組織がフラットで意思決定が速く、経営資源が限られているからこそ、変化への即応力が生きてきます。顧客との距離が近いことでニーズの変化を素早く感知（感知力）でき、ニーズに応じて製品やサービスを柔軟に改良（捕捉力）することが期待されます。
さらに、そこで得た知見やノウハウを他の顧客ニーズに応用・展開することで、組織全体としての変容力と競争力の向上が期待されます。
例えば、精密板金の加工メーカーであるベルテクネ株式会社は、顧客の細かな要望を受けて一品モノの金属製品を設計・製造し、ITによる情報共有で社員の自主性と技術力を高めました。
この柔軟な対応力とスピード感は、変化の激しい市場において、同社の持続的成長を支える重要な要素となっています。
VUCA（ブーカ）時代におけるダイナミック・ケイパビリティ
将来の予測が難しいVUCA時代には、過去の成功体験や固定化されたビジネスモデルが、リスクになる場合もあるでしょう。
市場ニーズや技術、競争環境が絶えず変化する中で生き残る企業は、変化を機敏に察知し（感知力）、新たな機会を素早く捉え（捕捉力）、自社の強みや資源を柔軟に再構成する力（変容力）が必要です。
つまり、ダイナミック・ケイパビリティとは、変化に適応するだけでなく、変化を自らの成長機会に変えるための「進化する力」といえます。
不確実性が常態化する時代だからこそ、変化を前提とした組織運営を継続的に進化させていく力こそが、これからの競争優位を支える核となるでしょう。
まとめ
ダイナミック・ケイパビリティは、変化の激しい時代において、企業が競争力を維持し続けるために欠かせない考え方です。
人事部門は、柔軟な人材配置や学びを支える仕組みを通じて、組織の変革力を高める役割を担っています。
まずは、自社の現状を振り返り、挑戦や学習を促す制度づくりから着手していきましょう。
変化をチャンスに変えるために、人事主導で一歩踏み出すことが、企業の持続的な成長につながります。
人財情報の把握と柔軟な配置でダイナミック・ケイパビリティを強化
ダイナミック・ケイパビリティを高めるには、組織内の人材情報を的確に把握し、柔軟な配置を行うことが重要です。
HRMOSタレントマネジメントの「人材データ分析」機能は、従業員のスキルや評価を多角的に可視化し、戦略的な人材活用を支援します。
また「組織シミュレーション機能」を活用することで、組織変更や人員配置のシナリオを事前に検討し、最適な組織構造を設計できます。これらの機能を活用して、変化に強い組織づくりを進めていきましょう。
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