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企業が持続的に成長するには、将来の経営を担う幹部候補を早期に見極め、計画的に育成することが重要です。選抜や採用の段階で幹部候補を適切に見極め、育成につなげる仕組みが欠かせません。
本記事では、幹部候補に求められる資質、役割や仕事内容、選抜・採用方法、採用プロセスを成功させるポイント、効果的な育成手法まで幅広く解説します。
hrmos.co幹部候補とは
幹部候補とは、将来的に企業の経営・中枢を担うことが期待される人材のことです。役員や上級管理職として組織の中核を担うことを想定し、幹部候補として採用や育成が行われます。
ただし「幹部」の定義は企業によって異なり、役員層のみを対象とする場合もあれば、中級管理職以上を幹部と位置付ける企業もあります。
また、幹部候補はしばしば管理職と混同されることがありますが、幹部候補には会社全体を俯瞰し、中長期的な視点で意思決定する役割が求められます。
一方、管理職は短期から中期の業績達成やチーム運営に重点が置かれる点が大きな違いです。
幹部候補の重要な資質と特徴
幹部候補に求められる資質や特徴は多岐にわたります。特定の知識やスキルを備えているだけでは、幹部候補としての資質を十分に備えているとはいえません。
ここでは、将来の経営を担う人材に求められる重要な資質や特徴について解説します。
リーダーシップとアントレプレナーシップ
幹部候補に欠かせない資質として、リーダーシップとアントレプレナーシップが挙げられます。
リーダーシップとは、周囲を巻き込みながら行動を促し、困難な状況でも粘り強く解決策を導き出し、組織やプロジェクトを牽引する力を指します。
アントレプレナーシップは起業家精神を意味し、将来の経営層として活躍するために不可欠な資質です。早い段階から経営者の視点を持ち、組織全体を広い視野で捉える姿勢が求められます。
これら二つの資質を備えていることが、幹部候補としての重要な条件となります。
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戦略的思考と課題解決能力
幹部候補にとって、戦略的思考力と課題解決能力は欠かせない資質です。
経営に携わるうえで、経験則や感覚に頼るのではなく、市場動向や顧客ニーズの変化、競合他社の状況を俯瞰的に捉え、自社にとって最も成長につながる戦略を計画・立案する力が求められます。
そのため、マーケット、競合、自社の状況を客観的に分析し、将来を見据えた意思決定を行うことが重要です。
また、企業が抱える課題を発見し、解決へ導く力も欠かせません。市場や社会の変化を踏まえ、自ら課題を見つけ出し、改善策を実行に移す姿勢が求められます。
こうした主体的な課題発見力と解決力は、幹部候補にとって重要な資質といえます。
多様なメンバーをまとめる対人スキル
幹部候補には、多様なメンバーをまとめるための高度な対人スキルが欠かせません。
経営層になれば、社内外の多くのステークホルダーとコミュニケーションを取り、異なる利害や立場を調整しながら意思決定を進めなくてはなりません。
そのためには、相手の背景や意図を的確に読み取り、交渉や提案を円滑に進める力が求められます。
また、誰とでも気さくに話せる親しみやすさも重要です。上司や部下から信頼を得て協力関係を築くうえで、周囲が相談しやすい雰囲気を自然につくれることは、幹部候補として大きな強みとなります。
変化に強い柔軟性と学習意欲
ビジネス環境の急速な変化に対応する能力も、幹部候補に欠かせない資質です。
現代は技術革新のスピードが加速し、消費者ニーズも絶えず変化しています。幹部候補には、こうした変化の激しい環境に柔軟に適応し、最新の情報を継続的にキャッチアップするための学習姿勢が求められます。
とくに近年は、AIやデジタル技術の急速な台頭を背景に、時代に即した新たなスキルを一から習得するリスキリングと、現在の業務領域においてより深いスキルや知識を得るアップスキリングの重要性が高まっています。
幹部候補には、自らが率先してこれらに取り組むとともに、組織全体の継続的な学びを促す姿勢が求められます。
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幹部候補が担う役割と仕事内容
幹部候補は管理職とは異なり、より経営に近い視点で担うべき役割や仕事があります。
ここでは、幹部候補が担う具体的な仕事内容や役割について解説します。
現場マネジメントから経営判断へ
幹部候補は、管理職の主な役割である現場マネジメントから一歩進み、経営に近い視点で意思決定を行うことが求められます。
経営判断では、事業の方向性をどう定めるか、事業推進のための体制をどのように整えるか、リスクにどう対処するかなど、事業全体を俯瞰しながら判断を下す必要があります。
このように広い視野と中長期的な視点を持つことが、幹部候補が担う重要な役割の一つです。
部門横断プロジェクトへの関与
幹部候補には、部門を超えて組織全体を動かす力が欠かせません。
特に部門横断プロジェクトへの関与は、経営幹部に求められる視野の広さと組織への影響力を発揮する機会となります。
複数部門の利害や役割を理解しながら調整を進め、全社最適で物事を判断することが求められる役割となります。
また、異なる専門性を持つメンバーと協働し、社内ネットワークを活用して成果につなげることが必要です。
次世代リーダーの育成
幹部候補には、将来的に次世代リーダーの育成を担う立場になることも期待されます。
そのため、育成の仕組みや環境づくりへの理解を深めておくことが重要です。
まず、次世代のリーダー像を明確にし、経営戦略と連動した基準を設定します。そのうえで、実践機会の付与、越境学習、メンタリング、採用との連動など、多様な育成手段を組み合わせて次世代リーダーを育成します。
また育成状況を定期的に評価することも欠かせません。これらの取り組みにより、企業の持続的成長を支える次世代リーダーを計画的に育成することができます。
人材の能力を最大限に引き出し、自社の中で活躍し続ける状態をつくることが企業経営、特に人事戦略にとっての要となります。
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幹部候補を見極めるための基本的なステップ
幹部候補を見極めるプロセスは、属人的な判断ではなく、再現性のある手順に基づいて進めることが重要です。
ここでは幹部候補を見極める5つのステップについて解説します。
幹部候補の人物像を明確にする
まず自社が理想とする幹部候補の人物像を明確にすることが重要です。
人物像を定義することで、「幹部候補に何を求めるのか」「必要なスキルや経験は何か」が具体化され、育成プロセスや評価基準の設計が容易になります。
また策定する人物像は将来の幹部に求められる能力を踏まえつつ、経営戦略やビジョンと整合しているかを検討する必要があります。
短期的な視点だけでなく、中長期的な観点から将来の経営に必要な人材像を考えることも重要です。
幹部候補を選抜する
幹部候補の人物像を定義した後は、社内外から候補者を選抜する段階に進みます。
社内登用や外部採用など複数の方法を組み合わせることで、自社が求める人物像に最も近い人材を幅広く検討でき、選抜の精度が高まります。
また、選定にあたっては現時点の実績や成果だけで判断せず、学習力・変革力・リーダーシップの伸びしろといった将来性を重視することが重要です。
短期的な成果に偏らず、長期的に経営を担う資質を見極める視点を持つことで、組織の持続的成長につながる幹部候補を選抜できます。
育成計画を策定・実行する
幹部候補を選抜した後は、個々の成長を促す育成計画を策定・実行します。
育成手法としては、経営層と密接に業務を行い意思決定やリーダーシップを学ぶ方法、社内外の研修で会計・マーケティング・人事管理など経営に必要なスキルを習得する方法、責任ある仕事を任せ実践経験を積ませる方法が挙げられます。
経営層の近くで働くことで戦略思考や俯瞰力が養われ、研修により基礎知識を体系的に身につけることができます。また、重要な業務を任せることでリーダーとしての素養が強化されます。
さらに、一人一人の強みや課題に応じた育成プランを設計することが、スムーズな成長につながります。
多面的な評価を行う
幹部候補の育成においては、多面的な評価を行うことが重要です。
360度評価など、上司・同僚・部下といったさまざまな立場から意見を収集することで、育成担当者だけでは把握しきれない行動特性やリーダーシップの発揮状況を客観的に確認できます。
多角的な視点を取り入れることで評価の透明性が高まり、育成計画の精度向上にもつながります。
可能な限り多くの情報を集め、複数の評価方法を組み合わせて総合的に幹部候補を見極めることが重要です。
育成計画の評価とフォロー
育成計画が一定進んだ段階で、その効果を検証し、育成の質を高めていくことが欠かせません。
評価では、定義した幹部候補像との適合度、強み、成長領域を多角的に確認し、定量・定性の両面から育成成果を把握します。一般的には、まず人事部など育成を担う部門が評価を行い、その後に経営幹部が最終確認する流れが取られます。
また、育成終了後のフォロー体制も重要で、明らかになった改善点をもとに育成計画を見直すとともに、育成後に離脱した候補者にも継続的なサポートを行い、長期的な成長とメンタル面のケアを支援します。
幹部候補を選抜する際の具体的な手法
幹部候補を選抜する際には、社内から登用する方法と外部から採用する方法の大きく二つがあります。それぞれに特徴があり、特徴を理解して使い分けることが重要です。以下では、これら二つの手法について詳しく解説します。
社内から適した人材を登用する手法
社内から登用する手法には人事評価制度、社内公募・推薦制度、タレントマネジメントシステムなどがあります。それぞれの手法について解説します。
人事評価制度
人事評価制度を活用した幹部候補の選抜は、定期的に実施される人事評価にて従業員の働きぶりや成果、行動特性を評価し、その蓄積データをもとに候補者を見極める方法です。
人事評価は四半期や半年ごとに実施されることが多く、蓄積した評価に基づいて幹部候補を把握できる点が特徴です。
メリットは、蓄積された評価データに基づいて幹部候補を選抜でき、透明性が高いことです。一方で、短期成果に偏った評価が行われたり、評価者のバイアスが評価に反映されると、将来性や潜在能力を見落とす可能性がある点がデメリットです。
そのため、評価結果だけでなく成長性や行動面も含めて総合的に選抜する必要があります。
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社内公募・推薦制度
社内公募や推薦制度を活用した幹部候補の選抜は、社員の主体性や周囲からの評価を反映できる点が特徴です。
社内公募は、従業員が自ら希望して応募する仕組みで、意欲や挑戦心の高い人材を発掘しやすいメリットがあります。一方で、応募者のスキルや知識が幹部候補の要件と合致しない場合もあり、選抜基準の明確化が必要です。
推薦制度は、同僚や上司が適任者を推薦する方法で、人事評価だけでは見えにくい潜在能力を把握できる利点がありますが、推薦者の主観が入りやすい点がデメリットです。
これらの手法を組み合わせることで、さまざまな視点を交えて幹部候補を選抜できます。
タレントマネジメントシステム
タレントマネジメントシステムを活用した幹部候補の選抜は、組織内のスキル・経験・適性を可視化し、求める人物像に合致する人材を効率的に探せる点が特徴です。
スキルや職務経験がデータとして蓄積されるため、客観的なデータに基づいて幹部候補を比較できます。社内版ビズリーチのように必要な条件を設定すれば自動的に該当者を検索することも可能です。
メリットは、スキルや経験といった客観的なデータをもとに、潜在的なハイパフォーマーを発掘しやすいことです。一方で、データ化されていない能力や人間性が評価に反映されにくい点がデメリットといえます。
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外部から適した人材を採用する手法
外部から適した人材を採用する手法にはリファーラル、ヘッドハンティング、ダイレクトリクルーティングなどがあります。それぞれの手法について解説します。
リファーラル採用
リファーラル採用は、従業員の個人的なネットワークを通じて人材を紹介・採用する方法で、紹介者が候補者の人柄や働き方を把握していることが多く、入社後のミスマッチが少ない点が特徴です。
また、転職市場に現れない優秀な人材にアプローチできるため、外部から幹部候補を採用する際にも有効です。特に幹部候補となりうる人材は現職でも高く評価されているケースが多く、転職市場に出てこないことが多いため、リファーラルは貴重な手段となります。
一方で、紹介者の主観が入りやすいことや、組織の人材が似通うリスクがある点に注意が必要です。
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ヘッドハンティング
ヘッドハンティングとは、専門性が高く、高い実績を持つ優秀な人材をヘッドハンターといわれる外部の専門家を通じて直接スカウトする手法です。
特に一般の転職市場に出てこない現職で活躍中の人材にアプローチできる点が最大の特徴で、幹部候補の採用に適しています。
また、候補者の実績や評価を事前に把握しやすく、採用後のミスマッチを抑えられる点もメリットの一つです。
一方で、専門のヘッドハンターを介するため採用コストが高額になりやすく、競合企業との交渉が必要になるケースもあります。
ダイレクトリクルーティング
ダイレクトリクルーティングは、企業が求める人材に対して企業自ら直接アプローチする能動的な採用手法で、幹部候補の採用にも有効性が高まっています。
ビジネスSNSや専門プラットフォームの普及により、他社で活躍する優秀な人材に企業側から直接接触しやすくなり、転職市場に現れにくいハイレベルな人材にもアプローチしやすくなりました。
幹部候補は現職で高い評価を受けているケースが多いため、企業が主体的に動くことで採用機会を広げられる点が大きなメリットです。一方で、企業側に候補者のサーチやアプローチのノウハウが求められるため、採用体制の整備が必要になります。
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「面倒」な評価業務の仕組みには要注意！
評価基準の不明確さや納得感の低下など従業員の不満を生む原因になります。
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幹部候補の採用プロセスを成功させるポイント
幹部候補の採用は、企業の中長期的な成長や業績に大きく影響する重要な取り組みです。そのため、採用プロセスを確実に成功させることが求められます。ここでは、幹部候補の採用を効果的に進めるために押さえておくべき4つのポイントについて解説します。
職務記述書（JD）の整備
幹部候補を採用する際は、職務記述書（JD）を整備することが欠かせません。
経営戦略や自社のビジョンなどを踏まえ、採用目的や求める人材像を明確にしたうえで、必要となるスキル・経験・役割を具体的に記載します。
幹部候補は組織や事業に大きな影響を与える立場であるため、専門性だけでなく、目的を遂行する力、マネジメントスタイル、価値観や志向性といった要素も見極める必要があります。そのため、候補者の判断材料となる情報を過不足なく示し、採用プロセスの精度を高められる職務記述書を作成することが重要です。
採用ミスマッチを防ぐための評価基準
幹部候補を採用する際は、入社後のミスマッチを防ぐためにも、求められるスキルや経験を採用プロセスで正確に判断することが重要です。
そのためには、あらかじめ評価項目と具体的な基準を明確に設定し、書類選考や面接で一貫した評価ができる状態を整える必要があります。
特に幹部候補の場合、成果だけでなくリーダーシップ、意思決定力、マネジメントスタイルなど多面的な観点を測定可能な基準として落とし込むことで、より精度の高い選抜につながります。
多面的な評価方法の導入
幹部候補の採用では、評価者のバイアスを排除し、客観性を高める多面的な評価が欠かせません。
面接とともに、以下のような手法を取り入れ、多面的に評価をすることで採用後のミスマッチを軽減することができます。
- アセスメントツールで第三者視点を取り入れる
- 業績・成果について細かく質問し、信ぴょう性を確認する
- レファレンスチェックの活用を検討する
これらの手法を取り入れることで、必要なスキルや経験をより正確に把握することができます。こうした多角的アプローチが、公平で質の高い幹部候補選抜につながります。
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自社の魅力を高めるための戦略
幹部候補をはじめとして優秀な人材を自社に引きつけるために、エンプロイヤーブランディングを軸に自社の魅力を戦略的に高めることが重要です。
候補者が魅力に感じるポジション設計やキャリアパスを提示し、挑戦したい領域を把握したうえで自社の強みを示すことで、働く場としての価値が伝わります。
また、よい点だけでなく課題も正直に開示することで信頼を獲得できます。さらに、企業ビジョンを共有し「その実現に共に挑む仲間を求めている」というメッセージを発信することで、候補者の共感と関心を高め、魅力的な職場イメージの確立につながります。
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幹部候補育成のためのプログラム
幹部候補の育成では、個人の高いスキルや知識だけでなく、計画的な研修や育成プログラムによる支援が不可欠です。ここでは幹部候補育成のために効果的な育成プログラムについて解説します。
現場での実践を通じた能力開発
幹部候補の育成では、現場での実践を通じた能力開発が効果的です。
たとえばストレッチアサインメントによりコンフォートゾーンを超えた難度の高い業務へ挑戦させることで、意思決定力・問題解決力・責任感を大きく伸ばすことが期待できます。また、ジョブローテーションで複数部門を経験することで、視座が広がり、経営全体を俯瞰する力が養われます。
実務を通じた成長機会を計画的に提供することで、幹部に必要なリーダーシップや戦略思考を早期に育成できます。
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社内研修・メンタリング制度
幹部候補育成では、社内研修やメンタリング制度を活用した学習機会の提供も効果的です。
自社の経営課題や文化に即した社内研修は、役員や専門家が講師となることで実践的な知識を共有でき、ケーススタディやディスカッションを通じて課題形成力や思考力も鍛えられます。また、参加者同士の交流は部門をまたいだ信頼関係を強化し、組織全体の視点を育てます。
さらに、メンターによる継続的な助言は、候補者の成長を加速させ、幹部に必要な判断力やリーダーシップの習得につながります。メンターは役員や上級管理職が担うことで幹部候補の育成に役立ちます。
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MBA・外部研修との組み合わせ
MBAや外部研修の活用は、幹部候補の成長を大きく後押しします。自主的な応募だけでなく指名制も取り入れることで、将来の経営を担う人材を計画的に育てられます。
国内MBAに加えて海外MBAへの派遣は、国際的な視野や多様な価値観を養ううえで有効です。さらに、国内外のエグゼクティブ研修への参加や、グループ内外の役員クラスのもとで実務を経験する機会を設ければ、経営判断力やリーダーシップを実践的に磨くことができます。
MBAや外部研修を活用することで、社内だけでは得にくい成長を促し、次世代幹部の質を高める基盤となります。
エグゼクティブコーチングの活用
エグゼクティブコーチングは、幹部候補の課題や目標に合わせて学習内容を調整できる点が大きな特徴です。
専門家であるコーチとの継続的な対話を通じて、思考の癖や行動パターンに気づき、より望ましい行動へとつなげていきます。
扱うテーマは、業務課題の整理からキャリア形成、リーダーシップの見直しまで幅広く、実務に反映しやすい学びが得られます。
さらに、近年はAIコーチングなど柔軟に利用できる仕組みも増え、忙しい幹部候補でも取り組みやすい環境が整いつつあります。
幹部候補の選抜と育成が企業の未来を支える
変化の激しいVUCAの時代に企業が継続的に成長していくためには、計画的に幹部候補を選抜し、育成していくことが欠かせません。目先の業績だけにとらわれず、中長期的な視点を持って人材に投資することが、企業の未来を支える基盤となります。
多様な手法と明確な基準で優秀な人材を確保
優秀な幹部候補を確保するには、多様な手法と明確な基準に基づく選抜と育成が欠かせません。
社内外から幅広く幹部候補を探し、自社が求める幹部像を明確に定義することで、将来の経営を担う人材を計画的に育てられます。
また、優秀な人材に選ばれる企業であるためには、エンプロイヤーブランディングへの取り組みも重要です。魅力的な職場環境やキャリア機会を戦略的に発信することで、外部からの応募意欲を高め、内部の人材にも誇りを持って働いてもらえる基盤が整います。
こうした取り組みの積み重ねが、企業の未来を支える幹部候補の確保につながります。
継続的な育成と評価で幹部候補の成長を支える
幹部候補を育成するには、継続的な育成と評価を組み合わせた仕組みづくりも欠かすことはできません。
実践的なアサインメントだけでなく、社内研修やメンタリング、MBAや外部研修の活用、コーチングなど多様な手法から、自社の育成方針に最も適した方法を選ぶことが重要です。
また、真に幹部として期待する人材には、役員や上級管理職がメンターとして関わり、定期的な面談を通じて期待値を明確に伝えることが大きな動機づけになります。
まとめ
変化の激しい経営環境の中で企業が中長期的に成長していくためには、将来の経営を担う幹部人材を計画的に選抜し、育成することが欠かせません。社内登用や外部採用など多様な手法を組み合わせ、自社にふさわしい幹部候補を見極める必要があります。
幹部候補の選定を誤ると、企業の方向性や組織力に大きな影響を及ぼす可能性があるため、基本的な評価ステップを踏まえ、慎重かつ客観的に選抜を行うことが重要です。
選抜した幹部候補には、自社の戦略や文化に適した育成プログラムを通じて成長機会を提供することが欠かせません。
育成を通じて、アントレプレナーシップ、リーダーシップ、戦略的思考力、課題解決力、高い対人スキルなど、経営に求められる能力を段階的に身につけ、将来の幹部としての成長を促します。
社内版ビズリーチを用いて幹部候補の要件を可視化しよう
社内版ビズリーチを活用すれば、幹部候補の要件を仕事内容、期待役割、スキル、経験などの観点からAIが瞬時に作成してくれます。
またタレント検索機能では、見える化した幹部候補の要件に合致する社内人材をマッチングし、瞬時に社内から幹部候補を探すことができます。
幹部候補の選定に際して、社内から適切な人材を見つけることに苦労している企業は、ぜひ社内版ビズリーチのポジション要件自動作成機能をご確認ください。
