市場環境が目まぐるしく変化し、不確実性が増すなか、潤沢な経営資源を持たない中小企業が生き残るには、計画的な戦略が求められます。
そこで注目されるのが、限られた経営資源を有効に活用し、特定の市場で競争優位を築くための考え方として知られる「ランチェスター戦略」です。
ランチェスター戦略とは、ひとことでいえば「自社が勝てる土俵を見つけ、その一点に力を集中させる」戦い方です。
この記事では、ランチェスター戦略の基本理論や、企業の成功事例だけでなく、人材戦略への応用についても解説します。
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ランチェスター戦略とは、市場における競争環境を踏まえ、自社が優位性を発揮しやすい領域を見極めるための戦略です。
経営やマーケティングにおいて、経営資源が限られた中小企業が市場で存在感を示し、大手企業には真似できない方法で優位性を確立する戦略として知られています。
もともとは第一次世界大戦中、イギリスの技術者フレデリック・ランチェスターが提唱した「ランチェスターの法則」がベースになっています。後に、経営コンサルタントの田岡信夫によって経営戦略へ応用され体系化されました。
現在では、中小企業や個人事業主など、経営資源が限られる企業が競争戦略を考える際にも参照される考え方です。
自社の強みを生かせる市場やターゲットを明確に絞り、限られたリソース（人材・物資・資金・情報）を集中させ、勝てる領域をつくることがランチェスター戦略の本質です。
ランチェスター戦略の基本理論
ランチェスターの法則では、戦力は、兵力と武器の性能（武器効率）の組み合わせで決まるという考え方がベースになっています。
はじめに、ランチェスター戦略の前提となる「ランチェスターの法則」を解説します。
第一法則と第二法則の違い
ランチェスターの法則では、戦い方を弱者の戦略である「第一法則」、強者の戦略である「第二法則」の2つに分けて考えます。それぞれの違いは次の通りです。
| 第一法則 | 第二法則 | |
| 戦い方 | 局地戦・接近戦・一騎討ち | 広域戦・遠隔戦・確率戦 |
| 戦力の決まり方 | 戦力＝武器効率×兵力 | 戦力＝武器効率×兵力の2乗 |
| 特徴 | ・兵力の数で戦力が決まる・兵力が少なくても武器の性能を磨けば勝てる可能性が高まる | ・兵力が多ければ数の力で凌駕できる・兵力が少なければ、武器の性能を上げても勝算は上がらない |
第一法則は、兵力が乏しくても武器の性能を高めれば勝機を見出せるという考え方です。一方で第二法則では、数の力が勝敗を大きく左右します。
第一法則は数で劣る中小企業に向いており、第二法則は潤沢なリソースを持つ大企業の戦い方であることがわかるでしょう。
ここから、営業に割けるリソースが少ない企業でも、営業の質や商品力を高めれば、勝ち目が見えてくるという考え方が導けます。
一方で、強固な営業組織やブランド力を持つ大企業は、それらを生かし、シェア拡大を狙う戦略が適しています。
ランチェスター戦略における弱者・強者の戦略
ここでは、ランチェスター戦略における弱者と強者の戦い方の違いを紹介します。
両者の関係は、弱者が「魚が釣れる場所を見極めて1本釣りをする」のに対し、強者は「魚のいる海域を大きな網で押さえていく」と例えるとイメージしやすいでしょう。
また、戦略を実践するのは人であるため、人材戦略との関連性もあわせて解説します。
弱者の戦略：勝ちやすい領域に絞って一点集中する
ランチェスター戦略における弱者とされる中小企業は、第一法則を選択するのが一般的です。すなわち、狭い範囲（点）を深く掘り下げる戦い方で勝機を見出していきます。
第一法則における戦い方を、現代ビジネスにおける「営業」に置き換えると以下のようになります。
| 局地戦 | 市場・顧客をセグメント化し、勝機のある領域のみで勝負する |
| 接近戦 | 顧客との関係性を密にし、信頼関係から継続的な受注につなげる |
| 一騎討ち | 競争相手を絞り自社の強みが生かせる領域での競争に持ち込む |
| 一点集中 | 勝機のある領域にリソースを集中させる |
| 差別化 | 武器となる営業力・商品力を磨き競争力を高める |
弱者の戦略は、戦う場所を勝機のある領域に絞り込み、限られたリソースを一点集中で投入することが基本的な考え方です。
こうした戦略を実行するには、営業人材への投資が欠かせません。営業人材を重点領域に集中的に配置し、限られた育成リソースを営業スキルの向上に充てることが重要です。
顧客理解や提案力、関係構築力を磨くことで営業力を高め、自社の強みとして差別化することを人材戦略の中心に据えるとよいでしょう。
強者の戦略：広い市場で総合力を生かして優位性を保つ
ランチェスター戦略で強者とされる大企業は、第二法則を用いるのが一般的です。潤沢なリソースを生かし市場を「点」ではなく「面」で押さえ、優位性を確保します。
同じく「営業」に置き換えると以下のようになります。
| 広域戦 | 市場を広域にカバーし、競争の余地をなくしていく |
| 確率戦 | あらゆるニーズに対応する商品群を提供し購入確率を上げていく |
| 遠隔戦 | 広告やSNSで認知を促して顧客接点を創出し、通信販売網を整備して地理的な接点がない市場にも販売網を構築する |
| 総合戦 | 商品力・人材・販売網・広告など複数の要素を総動員して、市場のカバー率を上げる |
| 誘導戦 | 顧客のニーズを自社の有利な領域に誘導しシェア拡大を図る |
強者の戦略は、自社の持つ商品力やブランド力・販売網・広告リソースを総合的に活用し、市場における優位性を確保・拡大していくことが基本的な考え方です。
ただし、大企業であっても無制限にリソースを投入できるわけではありません。そのため、重点市場を明確にし、そこで勝つための組織づくりが重要です。
適切な人材配置による営業体制の構築、営業人材・管理者の育成に加え、営業ノウハウを高いレベルで標準化し全社に展開する人材戦略が求められます。
自社が強者か弱者かは市場シェアで見極める
自社が「弱者」なのか「強者」なのか、ランチェスター戦略では、企業規模ではなく市場シェアで判断するのが一般的です。
市場シェアを判断する際の指標の一つに「クープマンの目標値」があります。クープマンの目標値では、市場におけるシェアを6段階に分類し、競争上の立ち位置を把握する参考にします。
| 独占的市場シェア | 73.9％ | 寡占状態の絶対的優位により市場のコントロールまで可能、他社は追随が困難 |
| 安定的トップシェア | 41.7％ | トップシェアで優位を維持、他社を抑え安定的な経営基盤を構築 |
| 市場影響シェア | 26.1％ | 市場に一定の影響を与え、他社は対抗措置を講じる必要が生じる |
| 並列的競争シェア | 19.3％ | トップ企業が存在せず、各社が拮抗した状態となる。競合に先んじたシェア拡大が求められる |
| 市場認知シェア | 10.9％ | 消費者・競合他社に広く認知されるシェア、競合との争いも激しくなる |
| 市場存在シェア | 6.8％ | 市場で存在を認知される最低水準、市場参入時の目標 |
一般的には、市場影響シェアとされる26.1％以上を獲得している企業は、市場に一定の影響力を持つ立場として捉えられます。一方で、それ以下の企業は、特定領域への集中や差別化によってシェア拡大を目指すことが重要です。
それぞれのシェア占有率に応じて取るべき対策は異なるため、それを実行する人材の配置や育成の考え方も変わります。
ドミナント戦略とランチェスター戦略の関係
ランチェスター戦略と関連性が高いとされるのが、ドミナント戦略です。ドミナント戦略とは、特定の地域に集中的に店舗や営業拠点を設け、競争優位を生み出す手法です。
ここでは、ドミナント戦略の概要を説明し、次にランチェスター戦略との共通点を解説します。
ドミナント戦略とは
ドミナント戦略とは、主に小売業や飲食業などで多店舗展開を行う企業が、特定のエリアに集中して出店する戦略です。
集中して店舗を構えるエリアを「ドミナントエリア」といい、そのエリアで高いシェアを獲得し、競争優位の確保を目指します。
経営資源が限られた企業が特定のエリアでシェアを獲得する戦略として有効であり、大手企業でも新規エリアへの出店時に採用されることが多い戦略です。
メリットとしては以下が挙げられます。
- 特定の地域で知名度を確保できる
- 経営資源を効率的に投下できる
- 物流コスト・管理コストを抑制できる
- 人材配置の柔軟性が高まる
- 競合の参入を抑制しやすい
限られたエリアで運営することで地域特性を把握でき、地域に合ったマーケティング施策を検討できます。
そのため、地域密着型の営業を展開でき、そのエリアでの認知向上や顧客接点の強化につながる点が強みです。
一点集中・局地戦との共通点
ドミナント戦略は、ランチェスター戦略の「一点集中」「局地戦」の考え方を応用した代表例です。
ランチェスター戦略は、自社が優位性を発揮できる市場や顧客に経営資源を集中させ、競争優位を目指します。
一方で、ドミナント戦略は集中する対象を出店地域・エリアに絞ります。つまり、ランチェスター戦略の一点集中・局地戦の考え方を、地域への出店戦略に応用し具体化したものです。
経営資源を勝機のある領域に集中させるという点で、両者は共通しています。
ドミナント戦略では、スタッフを特定エリアに集中して配置することで、応援体制を構築しやすく、人的資本の効率的な運用が可能です。
また、マネジメントや人材育成の運用をそろえやすくなり、店舗・拠点間での人材活用を進めやすくなります。
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ランチェスター戦略を応用した成功例
ここではランチェスター戦略を応用し、成功を収めた企業の事例を紹介します。
- ターゲットを絞り独自のポジションを築いた「エイチ・アイ・エス」
- 若年層に特化した戦略で成功した下着メーカー「トリンプ」
- ドミナント戦略が功を奏し株式上場を果たした「おかしのまちおか」
3社の成功事例をみていきましょう。
戦う場所を選んだ「エイチ・アイ・エス」の事例
1980年に前身のインターナショナルツアーズとして創業した株式会社エイチ・アイ・エスは、海外格安航空券の販売から事業を広げた企業です。
ランチェスター戦略の観点で見ると、創業期に大手旅行会社と同じ土俵で全面的に競争するのではなく、若者や学生など、価格感度の高い顧客層に対象を絞った点が特徴といえます。
同社は、「時間はあるがお金がない若者や学生」をメインターゲットとし、格安航空券に特化することで独自のポジションを築きました。
また、当時パッケージツアーの領域では、大手旅行会社はハワイやグアムといった定番リゾートのラインアップが中心でした。これに対し、まだ注目度が低かったバリ島やセブ島、プーケット島などの旅行商品を積極的に展開し、独自の市場を確立しました。
販売促進では大規模な広告を用いず、ターゲットを絞ってチラシを見込み客に届ける接近戦を展開しました。メディアへの露出を抑えることで、大手から過度に注目されることなく事業を拡大し、業界有数の地位を築いたことも特筆すべき点です。
同じ棚で戦わなかった「トリンプ」の事例
婦人下着メーカーである、トリンプ・インターナショナル・ジャパン株式会社が日本法人を設立した当時、国内の婦人下着業界はワコール社が圧倒的なシェアを占めていました。
そこで、同社は高級路線で知られるワコールに対し、若年層をメインターゲットとするブランドを立ち上げて対抗します。その後、「天使のブラ」や「恋するブラ」など若者を意識した商品シリーズをヒットさせ、差別化に成功しました。
さらに、専門知識を有した販売員を全国の店舗に配置し、クオリティの高い接客で接近戦を展開することで競争優位を生み出しています。
人事施策の面では、販売員の育成や働きやすい環境の構築など、当時としては先進的な取り組みが注目を集めます。こうした施策が、販売員の質や企業イメージの向上につながり、競争力の強化を後押ししました。
特定エリアに絞った「おかしのまちおか」の事例
「おかしのまちおか」をチェーン展開する株式会社みのやは、ドミナント戦略を軸に店舗網を拡大し、株式上場を果たしています。
菓子卸として創業した同社は、2008年頃から卸売を縮小し、小売に軸足を移して多店舗展開を始めます。その際の出店戦略が、徹底したドミナント戦略に基づくものでした。
まず関東の人口集積地を皮切りに出店を続け、徐々に東海・関西エリアに店舗網を広げています。最初から出店エリアを絞った展開により、地域内での認知拡大や物流・店舗運営の効率化につなげている点が特徴です。
もともとの菓子卸としての仕入れ力を生かし、大手チェーンでは見かけない商品や、期限間近の商品を安く仕入れるなどして、常時1,500アイテム以上の商品を揃えています。お菓子の専門店としてのポジションを確立し、大手競合との差別化に成功しました。
ランチェスター戦略を現場で実行するための人材戦略
事業活動において、戦略を実践するのは人材です。そのため、ランチェスター戦略を現場で実行するにあたっては、担当する従業員に戦略の意図を理解し、戦略の実行に必要なスキルを身につけてもらうことが重要です。
ここでは、ランチェスター戦略を実行するうえで必要な、人材戦略との連動について解説します。
限られた人材の戦略的配置
ランチェスター戦略では、限られたリソースを分散させず、勝てる可能性の高い領域に集中させる必要があります。
この考え方は、人材の配置にも当てはまります。例としては、絞り込んだ市場や顧客層の動向に詳しい人材を、営業チームのリーダーに任命するといったことが挙げられるでしょう。
限られた人的リソースを、戦略上重要な領域へ重点的に配置することが、ランチェスター戦略を実行するうえで重要なカギを握ります。
そのためには、「営業力」や「専門性」「顧客に対する理解の深さ」など、個々の人材の持つ強みを可視化することが欠かせません。その情報をもとに人材ポートフォリオを作成・活用し、一人一人が、力を発揮しやすい配置を検討することが重要です。
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一点集中を支える人材育成・研修
ランチェスター戦略を実行するうえでは、優先して取り組むべき人材課題を明確にすることが重要です。
例えば、戦略の実現を担う人材に必要なスキルを定義し、現状とのスキルギャップを可視化するといったことが挙げられるでしょう。
スキルギャップが明確になることで、その溝を埋める効果的な人材育成の施策や、研修カリキュラムの策定がしやすくなります。
まずは、重点領域で成果を出すために必要なものが、「商談スキル」なのか「顧客理解」なのか、あるいは「提案力」なのか、不足しているスキルを明確にします。そのうえで、不足を補う研修やOJTを実施し、従業員の実践力を高めていくことが重要です。
そうすることで、重点領域で成果を出すために必要なスキルを持つ人材を育成しやすくなり、戦略の実行力を高めることにつながります。
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局地戦・接近戦に強い組織を育成する
ランチェスター戦略を実行するうえでは、個人のスキルだけではなく、チームとしての組織力を向上させることも大切です。
まず、局地戦・接近戦を組織的に展開していくには、営業に携わる人材の間で、一定の共通認識を形成する必要があります。
例えば、「なぜその領域に特化するのか」「なぜ特定の顧客層に営業リソースを集中させるのか」といった戦略の意図を共有しましょう。
次にチーム全体の営業力の底上げを図ります。局地戦・接近戦では、営業の質（武器効率）を高めることが、勝率の向上につながります。
特定の市場・エリア・顧客に対する理解を深め、営業ノウハウを共有・標準化することにより、チーム全体の営業力強化を図っていきます。
そうすることで、個々のスキルに依存せず、チームとして営業力を発揮しやすい体制づくりにつながります。
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目標管理で重点領域への集中を徹底する
ランチェスター戦略を実行するにあたっては、担い手となる人材の動機付けが重要です。その際に有効なのが、MBOやOKRといった目標管理と連動させる方法です。
重点市場・重点顧客・重点商品にリソースを集中させるにあたって、成果目標を設定すれば、取るべき行動が明確になります。
例えば、重点市場における新規顧客獲得数や、重点顧客への訪問件数・商談件数などを具体的な目標値として定め、個人目標に落とし込みます。
また、チームでは「重点市場でトップシェアを獲得」という共通目標を定め、「重点商品の構成比を50％まで高める」「重点顧客への訪問を月間50件にする」といった具体的な成果指標を設定することも有効です。
こうした目標値があることで、個々の行動が重点領域からそれにくくなり、限られたリソースを重点領域に集中させやすくなります。
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戦略を現場で回すマネージャー教育
ランチェスター戦略の実行においては、現場を束ねるマネージャーの役割が重要です。
本来、マネージャーが果たすべきミッションは、経営方針をチームの目標に落とし込み、メンバーを育成しながら、組織として成果を出しやすい状態をつくることです。
つまり、重点領域に集中する理由や、優先順位・顧客戦略をメンバーに理解させ、戦略に沿った日常の行動を支援するのがマネージャーの役割といえるでしょう。
そのためにも、まずマネージャーが戦略の意図を、自分の言葉でメンバーに説明できるレベルで理解しなくてはなりません。
マネージャーの関わり方は、戦略を現場に定着させるうえで大きな影響を与えます。
そのため、戦略を現場へ落とし込む力に加え、1on1やフィードバック、目標管理などを通じてメンバーの行動を支援するスキルを高める教育が必要です。
まとめ
潤沢なリソースを持たない中小企業が競争優位を構築するには、ランチェスター戦略を活用し、勝てる領域を見極めることが重要です。
そして戦略を確実に実行するには、要となるマネージャーの育成や、適切な人材配置、スキルギャップの解消など、人材に対するアプローチも並行して行う必要があります。
そのためには、まず自社の人材ポートフォリオを明確にし、どのような人材がどのようなスキルを持っているかを把握しなくてはなりません。
人材ポートフォリオの把握は、限られた人的リソースで力を発揮するために欠かせない取り組みです。
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ランチェスター戦略を実行するには、重点市場・重点顧客・重点商品を見極めるだけでなく、その戦略を現場で実行できる人材を把握し、適切に配置・育成していくことが重要です。
HRMOSタレントマネジメントでは、従業員のスキルや業務経験、評価履歴、目標などの人材データを一元管理できます。
人材情報を可視化することで、重点領域で力を発揮しやすい人材の把握や、配置・育成方針の検討に活用できます。
また、目標管理や評価データを蓄積することで、戦略に沿った行動が現場で実行されているかを振り返りやすくなります。
マネージャーの育成や1on1、フィードバックの記録とあわせて活用すれば、戦略実行を支える人材マネジメントの基盤づくりにもつながります。
限られた人的リソースを有効に活用し、戦略に基づく人材配置・育成を進めたい場合は、HRMOSタレントマネジメントの機能をご確認ください。
