ビジネスで使われる用語のなかには、企業の事業運営や人材戦略に活用できるものがあります。「ピボット」もそのひとつです。
事業の数値目標が計画を下回っている場合や市場環境・外部要因が変化した場合など、新たな戦略が求められる場面ではピボットの検討が効果的です。
本記事では、ピボットの意味や成功事例、人材戦略への生かし方、注意点をわかりやすく解説します。
hrmos.coピボットとは
ビジネスにおけるピボットとは、仮説検証の結果を踏まえ、事業やプロダクトの戦略を方向転換することです。
単なる方針変更ではなく、目的やビジョンを維持しながら、顧客、提供価値、収益モデル、販売チャネルなどを見直します。
「pivot」は本来「回転軸」を意味する英語です。軸足を残して方向を変えるイメージから、スタートアップを中心に、事業を継続・成長させるための経営判断を表す言葉として使われています。
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ピボットと類似する用語
ピボットは、一般的な方針転換や撤退とは異なる意味を持つ言葉です。他の用語と混同しないように、ピボットとよく似た用語との違いを確認しておきましょう。
ピボットと一般的な方針転換との違い
ピボットとは、事業を継続・成功させ、成長につなげるために行う方針転換を指す用語です。
一方で、一般的に方針転換という場合は、事業の成長・成功を目的とした方針転換に限りません。事業の縮小や撤退など、事業経営にとってネガティブな意味での方針転換も含まれます。つまり、ピボットと一般的な方針転換では、含まれる方針転換の範囲が異なります。
ピボットと撤退との違い
ピボットでは、企業として成功・成長するために事業を継続することが前提です。一方で撤退とは、これ以上事業を継続すべきではないと判断して、継続を断念する経営判断です。
ピボットも撤退も、企業として次に何をすべきか、それまでの事業の状況をもとに判断して決断を下す点は同じです。しかし、ピボットが成功可能性を高めるための方針転換であるのに対して、撤退は、損失の拡大を防ぐための方針転換である点が異なります。
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ピボットが必要になる典型的な状況
ピボットが必要になる典型的な状況や事例を事前に確認しておくと、実際にそのような状況に陥ったときにピボットを活用しやすくなります。以下では、ピボットを活用すべき3つのケースを紹介します。
提供価値が市場に受け入れられない
企業が提供する商品やサービスは、市場のニーズに応え、適切な顧客層に届いている必要があります。この状態は一般的にPMF（Product Market Fit）と呼ばれます。
PMFに到達していない場合は、現在の仮説を検証し、必要に応じてピボットを検討します。企業が価値のある商品・サービスを提供しているつもりでも、市場のニーズに合致しなければ売上などの成果にはつながりません。
顧客アンケートや市場調査・分析などを行い、ターゲット顧客の設定、提供価値、販売方法などのどこに課題があるのかを確認し、戦略を見直しましょう。
計画した数値目標を継続的に下回っている
提供価値が市場に受け入れられて売上が出ている場合でも、計画した数値目標を下回る状態が続くときは、ピボットを検討する目安のひとつになります。
KPI（Key Performance Indicator／重要業績評価指標）や収益性が事業計画から大きく乖離している場合は、商品・サービス、顧客、販売方法などの事業戦略に原因があるのか、目標設定に問題があるのかを切り分けます。
また、目標数値が高すぎるだけであれば、目標の修正はピボットとは異なります。検証の結果、現在の戦略では成長が見込めないと判断した場合に、事業の方向転換を検討しましょう。
市場環境・外部要因が変化した
法規制の改正、技術トレンドの転換、競合の参入、景気や社会情勢の変化など、市場環境や外部要因が変化した場合も、企業がピボットを検討すべきケースです。
たとえば、競合他社が新商品や新技術を開発すると、自社の商品やサービスの売上が落ちることがあります。また、物価高や不景気などによって顧客の節約志向が高まり、自社商品を購入する顧客が減るようなケースもあります。
市場環境や外部要因が変化した場合には、その流れに取り残されないように、企業として大きな方針転換が求められることも少なくありません。時代の流れに対応できず、業績が悪化したり事業継続が困難になったりしないように、ピボットを実行して外部環境の変化に対応する必要があるでしょう。
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ピボットピラミッドで何を変えるべきかを見極める
企業がピボットを検討するときには、事業方針の転換が事業全体にどのような影響を及ぼすのか、確認したうえで方針転換を実行するかどうか決める必要があります。ピボットが企業組織に与える影響を考えるうえで役立つのが「ピボットピラミッド」です。
ピボットピラミッドとは
ピボットピラミッドとは、事業を構成するある要素でピボットを実行すると、他の箇所にどのように影響するのか、視覚的に表したピラミッドです。
アメリカを拠点とするスタートアップ「Bunch」の創業者であるSelcuk Atli氏が提唱したもので、5つの階層からなるピラミッド型で構成されています。
下の階層を変更すると上層にも影響が及び、見直しが必要になることを表します。
企業がピボットを検討する際、ピボットピラミッドを活用すれば、ピボットが影響を与える範囲や対応が必要になる領域を視覚的に捉えられる点がメリットです。事業方針の転換を考えるうえで状況を整理しやすくなります。
ピボットピラミッドを構成する5つの階層
ピボットピラミッドは、上の階層から順に次の5つの階層で構成されます。
- グロース
- テクノロジー
- ソリューション
- 課題
- 顧客
それぞれの階層について以下で解説します。
グロース
グロースは、顧客をどのように獲得・維持するかに関する最上層です。販売・マーケティングチャネルや成長施策を変更する場合、この階層でピボットを行います。
グロースは最上位の階層のため、顧客、課題、ソリューション、テクノロジーの下位4層に原則として影響しません。商品・サービスの中核は維持したまま、顧客獲得や継続利用の方法を見直すケースが該当します。
テクノロジー
上から2つ目に位置するのは、選択するテクノロジーに関する階層です。この階層でピボットを実行する場合、企業が導入・活用するテクノロジーを変更することになります。
企業が課題を解決する際、新しいテクノロジーを導入すれば、課題解決のスピードやコストが改善されるケースがあります。また、企業規模の拡大・顧客数の増大によって現在のシステムの処理能力を超える場合でも、新技術の導入によって作業を効率化し、問題を解決できることもあります。
テクノロジーは、顧客・課題・ソリューションの下位3層は変えず、同じ課題を異なる技術で解決する場合に、この階層でピボットを実行します。
ソリューション
上から3つ目に位置するソリューションは、解決方法に関する階層です。ターゲット顧客や解決すべき課題は変えず、その課題の解決方法を変更する場合にこの階層でピボットを実行します。
企業が組織課題を把握できた場合でも、解決方法はひとつとは限りません。解決方法を変更するピボットを実行して、より効果的な方法で解決を図るようにすると、課題解決が早まることがあります。
たとえば、同じ顧客の同じ課題に対して、製品・サービスの機能や提供方法を見直すケースが該当します。
課題
課題は、上から4つ目に位置する階層で、解決手段ではなく「どの課題に向き合うか」そのものを再定義します。
企業が問題の解決に取り組む際、当初課題だと認識して取り組んでいた事項が、実際には重要度が低いことが判明するケースは少なくありません。何が解決すべき課題なのか、課題設定そのものが適切でないケースが見られます。
たとえば、売上が伸び悩み、当初は商品開発のやり方に課題を感じていたケースです。しかし、実際には自社製品を顧客に知ってもらえていないことが発覚した場合は、商品開発ではなく広告宣伝活動の強化が取り組むべき課題となります。
顧客
顧客は、最下層に位置する、誰の課題を解決するのかという階層です。ターゲットにすべき顧客層自体が間違っていたなど、ターゲット顧客を変更する場合は、この階層でピボットを実行します。
たとえば、自社製品を販売する際、ターゲット顧客の年齢層を変更するケースです。市場や顧客ニーズの変化によって、従来の顧客層が離れた場合や新たなターゲット顧客層が見つかった場合、ピボットを実行すれば顧客獲得につながる可能性があります。
顧客の階層でピボットを実行すると、その上の4つの階層に影響が生じるため、顧客の階層だけでなく、他の4つの階層についても、必要に応じて見直しや変更を行います。
下層を変えると上層すべてに影響する
ピボットを実行する際、注意すべき点のひとつが「下層を変えると上層すべてに影響する」点です。ピボットを実行する場合はピボットピラミッドを確認して、どの層でピボットを実行するのか、上位層にどの程度の影響が生じるのかを確認することが重要です。
ピボットが事業全体に与える影響を確認せずに実行すると、かえって事業の状況を悪化させたり企業内で混乱が生じたりしかねません。ピボットにはリスクもあるため、十分な検討をせずに実行すると、失敗する可能性があります。
本当にピボットを実行すべきなのか、実行する場合でも現在検討している実行内容で適切なのか、準備や計画を慎重に進めることが、ピボットを成功させるためのポイントです。
ピボットの考え方を理解するための事例
ピボットは多くの企業で実際に活用されており、組織の成長や成功につなげた事例が多数あります。ピボットを事業経営で生かし、考え方を理解するうえでは、実際の活用事例や成功事例を参考にすることが有用です。以下では、ピボットの活用事例を3つ紹介します。
写真にフォーカスした「Instagram」の事例
Instagramは当初、位置情報SNS「Burbn」としてスタートしたアプリです。
Burbnでは、自身の位置情報を登録して投稿でき、タグ付けやコメント機能、写真共有など、多彩な機能が実装されていました。
しかし、Burbnが公開された際、利用者が伸び悩んでユーザーから否定的な反応が寄せられるなど、苦戦を強いられました。機能が多すぎてアプリのコンセプトが曖昧になり、複雑でわかりにくいとユーザーが感じたからです。
そうした中で、数ある機能のうち写真共有機能はユーザーによく利用されていることが判明しました。ユーザーのニーズは「写真を共有したい・魅力的に見せたい」という点にあるとわかったため、写真共有機能に特化したInstagramとしてリリースしました。
結果としてこのピボットは大きな成功をおさめ、多くのユーザーの獲得につながりました。
ビジネスチャットにピボットした「Slack」の事例
Slackを開発した企業は、もともとオンラインゲームを手がけていましたが、ゲームの販売実績が振るわず、サービスを終了することになりました。
創業者であるスチュワート・バターフィールド氏は、この段階でピボットを決断しました。ゲーム開発を行うなかで、社内で独自に利用していたチャットツールに着目したのです。
この社内ツールは、ゲーム開発の効率を高め、開発業務をスムーズに行うために開発されたものです。
ゲーム開発用の社内ツールを、業務用のコミュニケーションサービスへ転換しSlackとして提供を開始したところ、企業内や企業間でのコミュニケーションツールとして広く利用されるようになりました。
このSlackの事例は、ゲームの販売不振によって事業の継続さえ危ぶまれた状況を脱して事業転換を実現した点で、ピボットの重要性を示す事例といえます。
既存技術を別領域に応用した「富士フイルム」の事例
富士フイルムは、写真フイルムメーカーとして一時代を築いた企業です。しかし、2000年代にデジタルカメラが普及すると写真フイルムの需要が激減しました。
写真フイルムの需要の回復が見込めないなか、富士フイルムはピボットを決断します。医療や化粧品分野など、写真フイルムの技術を応用できる事業に転換・参入したのです。
たとえば化粧品事業では、写真フイルムの主原料が肌の弾力を保つコラーゲンであることや、フイルムの劣化を防ぐ抗酸化技術がアンチエイジングに応用できることに着目し、スキンケアブランドを立ち上げました。
現在では、内視鏡システムや超音波診断装置、再生医療、医薬品など、医療分野でも社会全体を支える企業になっています。
この富士フイルムの事例は、フイルム開発という、長年の事業経営のなかで培ってきた技術を別の領域に応用した事例です。自社の事業分野の市場が衰退・縮小するケースに直面しても、ピボットによって企業の成長につなげられることを示す事例といえるでしょう。
システムを活用した企業の改善事例多数
三菱重工業株式会社、川崎重工業株式会社、キリンホールディングス株式会社など、どのような効果が得られたのか分かる事例をご紹介中
ピボットする際の注意点
ピボットを実行すれば事業の成長・発展につながる可能性がありますが、ピボットの進め方やタイミングを間違えると、むしろ混乱を招いたり失敗したりすることがあります。ピボットする際は、以下で解説する注意点を踏まえて実行するようにしましょう。
ビジョンや企業理念まで変えない
ピボットを実行して方針や路線を変更すれば事業の成長可能性を高められますが、何でも変更すればよいわけではありません。ビジョンや企業理念まで変えてしまうと、企業としての基盤そのものが揺らいでしまいます。目指す方向を示す軸は、維持することが欠かせません。
企業として何を目指すのかという軸が揺らぐと、従業員も顧客も何を信じてよいのかわからなくなり、単なる迷走に見えてしまうことがあります。ピボットを検討する場合は、こうした軸は保ちながら、変更すべき箇所を見極めて実行しましょう。
逃避としてのピボットを避け、タイミングを見極める
事業がうまくいかないというだけでピボットを行うことはよくありません。原因の特定や解決策の検討をせず、よく考えずにピボットを実行すると、本質的な課題の解決を先送りするだけで問題解決につながらない可能性が高くなります。
また、安易なピボットを繰り返すと、事業方針が短期間に何度も変わり、一貫性がなくなって組織内で混乱が生じるおそれもあります。ピボットは事業経営における重大な決断であり、本当に必要なタイミングで実施すべきものです。
現状分析や課題の把握、解決策の立案、検証など、準備が整ったタイミングでピボットを実行することで、課題解決策として効果を発揮する可能性が高まります。
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メンバーの納得と合意形成を丁寧に行う
経営者が事業を進めるうえで重要なのが「関係者との信頼関係・協力関係の構築」です。ピボットでは、従業員や取引先など、関係者の理解と協力を得ることで、成功の可能性が高まります。
ピボットを実行して事業方針を転換した場合、その経営判断だけで完結するものではなく、現場の役割、目標、評価指標、必要なスキル、業務プロセスにも影響が生じます。
経営層が方向転換を決めても、従業員が背景や目的を理解できないままでは、転換後の事業方針が組織内で浸透せず機能しません。モチベーション低下や離職につながる可能性もあります。
ピボットの実行にあたっては、経営者が説明責任を果たし、メンバーの納得感を醸成して合意形成を図ることが重要です。
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ピボットを実現する組織・人材マネジメント
ピボットを実行すると組織・人材面にも影響が生じます。ピボットの実行にあわせて組織・人材マネジメントを行えば、ピボットを円滑に実行できる可能性が高まります。
以下では、ピボットを成功させるために押さえておきたい、組織・人材マネジメントに関するポイントを紹介します。
必要なスキル・人材要件はどう変わるか
ピボットによって事業の方向性が変われば、必要となる人材も変わります。職種や保有スキルなど、新しい事業に必要な人材要件を具体的に定義し直すことが欠かせません。
事業方針の転換にあわせて必要な人材を確保できるように、ピボット後に必要な人材要件の確認は早めに行いましょう。社内にいる人材で足りない場合は、新たな人材の採用が必要になり、採用活動や人材確保に時間がかかることがあります。
ピボットを単なる経営判断で終わらせず、実行するために必要な人材や体制を確保することが、ピボット成功の鍵を握ります。
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事業戦略に合わせて評価指標を見直す
ピボットを実行して事業方針を変更する場合、事業KPIの見直しが必要になります。事業戦略にあわせた適切な目標数値を設定することが重要です。
そして、企業として目標達成に向けて取り組むうえでは、事業KPIと人事評価制度をリンクさせることも重要になります。事業方針や戦略の変更にあわせて人事評価制度の見直しを行いましょう。
新たな組織目標の達成に向けて貢献した従業員が評価される制度になっていれば、企業が何を重視しているのかを従業員が理解でき、従業員と企業の間で目指す方向性を共有できます。
ピボット後に組織と個々の従業員が共通の方向性に沿って行動することで、事業の成長・成功につながる可能性が高まります。
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人材データの可視化が判断の前提になる
ピボット後に必要になる人材の要件を再定義し、適材適所の人材配置を実現するためには、社内にどのような人材がいるのかを把握できていることが前提になります。
経歴や保有スキル、得意分野など、個々の従業員に関する情報を一元管理して人材データを可視化し、事業経営に生かせる状態にしておきましょう。
人事面談や人事評価の結果なども含め、人材に関する情報をシステムで一元管理すると、情報の確認や更新がしやすくなって人材データを活用しやすくなります。
人材データは紙や表計算ソフトで管理することも可能ですが、手間がかかり、業務が煩雑になりがちです。人材データを可視化し、活用できる状態にしておくためには、タレントマネジメントシステムなどのツールを活用するとよいでしょう。
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タレントマネジメントによる柔軟な人材配置
タレントマネジメントとは、従業員一人一人のスキル・経験・能力・キャリア志向などの人材情報を一元的に把握し、戦略的な配置や育成、評価に生かす人材マネジメントの手法です。従業員の能力を引き出し、組織の目標達成につなげることを目的とします。
タレントマネジメントを活用して、人材データを継続的に活用できる仕組みを構築できれば、ピボットなど事業方針が変更になった場合でも人材配置を柔軟に変更できます。
さらに、タレントマネジメントシステムを活用すれば、従業員のスキルやコンディション、組織全体のエンゲージメントまで把握できます。新たな事業方針に基づき、組織目標を達成するために生産性を向上させるうえで活用できます。
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採用方針の見直しと外部からの補強
ピボットによって事業方針が変わり、必要な人材要件が変われば、採用方針の見直しが必要になります。新たな事業方針のもとで必要とされるのはどのような人材なのか、自社が求める人材像を明確にして新たな採用方針を定めましょう。
企業が人材を新たに採用するときには、自社の方針や理念に共感し、同じ方向性を共有できる人材を探すことが重要です。採用ミスマッチを防ぐためには、まずは自社が求める人材の要件やイメージを明確にする必要があります。
ピボットを実行し、事業方針を変更した場合、既存の社内人材だけでは対応できないことも少なくありません。見直し後の採用方針に基づいて必要な人材を外部から補うことで、新たな事業方針を遂行できる体制が整います。
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まとめ
市場のニーズを捉えられず業績が伸びない場合や目標数値を下回り続けている場合など、事業経営で方針転換が必要な場面ではピボットの考え方が役立ちます。
過去には、経営が窮地に陥りながらも方針転換によって事業の継続・拡大に成功した企業事例も見られます。実行を検討する場合は、ピボットピラミッドの活用が効果的です。どの階層で方針転換すると、他のどの階層に影響が及ぶのかを視覚的に捉えられます。
ピボットを実行するときには、本当に実行すべきなのか慎重に判断するとともに、いつ実行するのかも重要になります。必要なタイミングで必要な方針転換を決断することで、事業経営の成功の可能性が高まるでしょう。
HRMOSタレントマネジメントで人材配置・育成を可視化
ピボットでは、顧客や提供価値、収益モデル、販売チャネルなどの見直しに伴い、必要なスキル、人材要件、評価指標、配置、採用方針も変化します。
ピボットの実行にあわせて、必要なスキル・人材要件の再定義や評価指標の見直しなどの対応が必要です。
HRMOSタレントマネジメントでは、従業員のスキル、経験、評価、配置情報などを一元管理できるため、事業転換に応じた人材配置や育成方針の検討に活用しやすい点が特徴です。
ピボットを成功させるためには、事業戦略だけでなく、人材データをもとにした組織づくりが重要です。HRMOSタレントマネジメントを活用すれば人材情報の管理・確認がしやすくなります。
人材情報を一元管理し、人材育成・人材配置に生かしたい場合は、HRMOSタレントマネジメントの機能をご確認ください。
