社内に浸透しやすいシステムで、カルチャー変革を推進

─貴社で取り組まれているカルチャー変革プロジェクトとはどのようなものでしょうか？

2017年頃に直面した事業成長の鈍化がきっかけとなり、発足しました。
人事・組織・経営のような線引きをせずに全社的取り組みとして「組織としてありたい姿」をフレームワークに落とし込み、実現するための変革に取り組んできました。
ミッション・ビジョン・バリューを含めたカルチャーの見直しと並行して人事観点での組織構造・制度の変革もあわせて推進してきました。

─プロジェクトの中でどのような取り組みがうまれましたか？

事業ではなく人にフォーカスする重要性を感じ、従来の権力階層にとらわれず、迅速に意思決定して行動できる「ホラクラシー型組織」や「One GlobalSign Way 7S」（リンク）の制定などを行いました。

─人事制度の特徴はありますか？

パートナー（従業員）は相互に成長を支援するという考え方から360°フィードバックを活用し、評価ではなくフィードバックと表現しています。

また、評価給ではなく、パートナー自身が「来期にどのくらいのタレント（能力）を発揮するか」を判断して、「ジョブグレード※」として自己申請するという仕組みを運用しています。

※「ジョブ」と「グレード」の2軸で設計された等級制度
「ジョブ」：自身が持つ専門性を発揮できる職種
「グレード」：専門領域内のレベルの定義

─HRMOSタレントマネジメントはシステムリプレイスでの導入でしたが、以前のタレントマネジメントシステムはどのような経緯で導入したのですか？

もともとは目標評価の効率化や従業員サーベイを目的として別のタレントマネジメントシステムを導入していました。特に従業員サーベイを通じてパートナーの声を取り入れた組織づくりを目指し活用していました。

─以前のタレントマネジメントシステムから変更した背景は？

パートナー目線での運用の難しさを感じたためです。以前のシステムは人事や経営が利用するシステムという側面が強く、パートナーからは「使いにくい」との声が上がっていました。結果としてフィードバックの時期にしか利用しないツールとなっていました。そのような課題感を持ち、変更の検討を進める運びとなりました。

パートナーが使いやすく、制度運用がしやすいシステムであることを条件に比較検討を進め、支援体制・機能性・操作性の良さから、HRMOSタレントマネジメントの導入に至りました。

─HRMOSタレントマネジメントの導入後に変化はありましたか？

直感的に操作できるので、パートナーからの質問や相談はほぼゼロになりました。HRMOSタレントマネジメントを通じて新しい人事施策を実施しやすい環境の整備にもつながっています。

経営・人事観点では、ダッシュボードを活用することで資料を作り込まなくても必要な情報をすぐに可視化・分析できるようになりました。データ量が多いダッシュボードでもレスポンスが良いです。

また、導入や運用のサポートが手厚く、活用法や機能要望についても臨機応変なサポートをいただいています。

─主にどのような機能を活用していますか？

パートナー側では目標評価（ジョブグレードの申請）および360°フィードバックに加えサーベイ、アンケートを活用しています。アンケートでは、入社後のオンボーディング状況の情報収集を実施しています。

経営・人事としては組織シミュレーションやダッシュボードを活用しています。組織シミュレーションでは組織を俯瞰することで組織構成の変化をより具体的に捉えて採用や異動の判断に活用しています。また、ダッシュボードでは現状の可視化に加え、蓄積したデータを基に個人単位での可視化・分析にも利用しています。

─今後の展望は？

より柔軟に人材配置できる環境をつくっていきたいです。そのためには、パートナーのスキル・経験を分解することで会社全体の資産を可視化し、人材戦略につなげる取り組みを強化したいと考えています。
一方で、キャリアのオーナーはパートナー自身だと考えているので、経営判断の異動配置ではなく、キャリアの選択は個人に委ね、それを支援する取り組みも戦略的に行っていく必要があります。

労働力人口が減少する中で、構造や仕組みを変えながら事業を成長させなければなりません。そのためにも、HRMOSタレントマネジメントをより活用しながら変化を生み出していきたいと考えています。