サーベイを起点とした組織改革。
見えた課題に向き合い、あらゆる「打ち手」へ。

離職が増加し、組織課題が経営課題へ

― HRMOSタレントマネジメント導入前に抱えていた課題について教えてください。

長谷川：
弊社は、2016年の電力小売の全面自由化に伴い参入した新電力会社として成長を遂げましたが、競合との激しい競争に加え、業界全体が大きなダメージを受けた2021年初頭の電力価格高騰の影響を被るなど、厳しい局面が続きました。

この危機は社内にも深刻な影響をもたらしました。

業績悪化や短いスパンで社長交代があったことなどを受け、「うちの会社は大丈夫なのか」「会社がなくなってしまうのではないか」という不安や噂が社員の間に広がり、経営に対する信頼が大きく低下していました。当時従業員数約60名の中で管理職層を含む約10名が退職。離職率は一時12％に達しました。

質の高い設問項目と、信頼できるサポート体制が決め手

― HRMOSタレントマネジメントを選定した理由について教えてください。

2021年の秋、当時の社長より、組織の立て直しを図るためにまず「会社の現状と課題を早く把握したい」と号令がかかり、サーベイを導入することを決めました。私の方で導入を選定していくことになり、導入の目的を大きく3つ定めました。

1. 社内状況を正しく把握する
2. 社員のコンディションやモチベーションの状況を把握する
3. 浮き彫りになった課題に対し、具体的な「打ち手」を立てていく

複数社を比較検討しましたが、当時の我々のおかれている状況や限られた人的リソースから、早急にサーベイが実施できるかどうかと、結果分析を含む運用においてサポートが充実しているかが重要なポイントでした。

この点において、HRMOSタレントマネジメントは、設問項目が予め用意されており、その質が高かった。さらに独自の研究機関を有しており(現:ビズリーチ WorkTech研究所)データの見方や考え方について、コンサルタントレベルで相談に乗っていただけた点が導入の決め手でした。当時は私1人で対応していたため、サポートの方に伴走していただけることも大変大きかったです。

― 初回のサーベイの実施にあたり工夫したことはありますか。

当時の社内の状況に鑑みて、サーベイの実施においては匿名性をしっかり担保すること、どんな回答をしても絶対に不利益を被ることはないことを社員の皆さんへ強く訴えました。

また、これはサーベイ実施後に行ったことですが、当時の社長がサーベイのフリーコメントに対して一つ一つ回答したのです。当時の評価制度や制度設計に対する意見であれば真摯に向き合いコメントし、他責的なコメントに対しては主体性を持つように促すなど、会社としての方針を明確にしつつも、全社員に向き合いました。この初回の匿名性の担保と社長の対応が、以降のサーベイが形骸化することなく、現在も継続的に実施されていることからも効果的であったと感じています。

早急な「打ち手」を講じる必要があった

― サーベイ実施後どのような課題が浮き彫りになりましたか。

2022年1月に初回のサーベイを実施したのですが、eNPS（Employee Net Promoter Score / 従業員ネット・プロモーター・スコア）は-73.3ポイントでした。当時このスコアを見た時に驚きとともに、早急に「打ち手」が必要だと改めて感じました。特にカテゴリ別では「経営への信頼」と「キャリア」がeNPSとの相関が高い一方でスコアが著しく低いという結果でした。

サーベイ起点で始まった、制度改革

― 実際に行った「打ち手」について教えてください。

サーベイで意見の多かった評価制度と報酬制度に対する改革を推し進めることを決めました。

当時は職種別に３区分された資格等級制度になっていました。この３つの区分ごとに給与が定められていたのですが、会社が成長していく過程でその区分が実態にそぐわないものとなっていました。

加えて、給与レンジや昇給額といった情報を非公開としているなど、透明性と公平性を欠いた運用となっていました。ここを整理しないと、今後も不満の源泉になると考え、まずは「キャリア志向」ということをテーマに「総合職」と「コーポレート職」という２つの区分に刷新しました。

また、会社業績へのコミットメントを持って欲しいという当時の社長の思いから、賞与の支給月数を会社の業績目標に一定程度連動させる仕組みを導入しました。

さらに透明性を上げるため「キャリア選択」というテーマを掲げ、新制度を社員の皆さんに説明した上で、職種と役割を個々人に選択してもらうことにしました。自身で選択することで納得感も大きくなると考えたのです。

評価制度においては従来の相対評価から絶対評価へ運用を変更しました。給与テーブルも存在しなかったためテーブルを作成し全社に公開しました。結果として、透明性を高めることができ、安心感や納得感を持ってもらうことができたと思います。

速やかな制度移行を進めることに加え、社内に対し評価者研修や制度の説明会を実施するなど、力強く推進しつつも丁寧かつ地道にコミュニケーションをとっていきました。

eNPSが大きく改善。離職率も大幅に改善

― 制度改革を行った結果どのような変化が生まれましたか。

業績が向上し、会社の成長を給与のベースアップという形で社員に還元する流れを作れたこともあり会社への不信などが減っていったと思います。その結果eNPSは2023年2月に-67.6、2023年11月に-54.7、そして2025年1月には-36ポイントとこの3年で大きく改善することができました。離職率も2％程度と2021年当時から大きく改善することができました。

― 次に取り組む課題について教えてください。

河嶋：
制度改革が一段落した後、取り組むべき次なるテーマをマネージャーやリーダーの育成と、コミュニケーションを中心とした組織のソフト面の課題と定めました。サーベイにおいても会社に対する不満が減少した一方で、「部門運営に対する課題」といった、より組織内部の運営に直結する具体的なものが出てきたからです。

これまでもタウンホールミーティングを開催したり、1on1や、コミュニケーションを題材とした集合研修を実施したりと、色々な試行錯誤を行ってきました。しかし、コミュニケーションの課題には正解がないため、一足飛びに施策を行おうとしても、日々の信頼関係の構築の土台がないと、なかなか効果を発揮するものではないと実感しています。これからも根気強く取り組む必要がありますね。

― HRMOSタレントマネジメントの導入から現在に至る振り返り、そして今後の展望について教えてください。

長谷川：
何か特別なことをやった、という自覚は特になく、経営陣のコミット力とひたむきにサーベイから得られた結果を施策に落として実行してきたことが、現在に繋がっていると思います。ただ、会社として大変だった時期にHRMOSタレントマネジメントに出会わなかったら、果たしてここまでさまざまな施策を展開できていたかどうか。今となっては想像できないですね。

河嶋：
会社が変わってきたことに合わせ、採用にも変化が生まれてきたと感じています。弊社では、現在のフェーズにおいて、入社希望者ご自身のキャリアを高めていただけるかを重視しながら採用を行っているのですが、入社前後のミスマッチが起こりにくくなってきていると感じています。

これも組織が良い方向へ向かっているからこそであると思いますし、離職率の低下にも繋がっていると感じます。また、これも副次的な効果になりますが、中途採用の方たちのご活躍が周囲に良い影響を与えeNPSを高めてくれているといった好循環が生まれているように思います。

長谷川：
サーベイによる現状の把握とPDCAサイクルが、一歩ずつですが、社内に、そして採用へも影響を与えてくれるようになりました。まだまだ課題は多いため、これからも経営と共に人事として改革に取り組みたいと思います。